A vllalat kldetse misszi Az alapvet clbl vezethet

A vállalat küldetése (misszió) • Az alapvető célból vezethető le Meghatározza: - a működési kört(milyen fogyasztók, milyen igényeit, milyen eljárással akarja kielégíteni), - a belső működés és - az érintettekkel való kapcsolat alapelveit Megkülönbözteti más vállalatoktól Megvalósításához elengedhetetlen feltétele: - Marketing és innováció 1

A vállalat küldetése • Öt tényező alakítja: 1. 2. 3. 4. 5. • Történet A vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciái A piaci környezet Erőforrások Speciális kompetencia A jó küldetés 1. 2. 3. Korlátozott számú célt tűz ki Hangsúlyozza a fő irányvonalakat Kijelöli a versenyszférát (ágazat, termék és felhasználás, kompetencia, piaci szegmentumok, vertikum, régiók) 2

Az üzleti vállalkozás alapvető célja • Fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett • Magának a fogyasztói igénynek a megteremtése 3

KülsőVállalatok érintettek érintettjei • fogyasztók • szállítók • versenytársak • Belső stratégiai partnerek érintettek l tulajdonosok -tőkejövedelem (osztalék) l munkavállalók -- munkajövedelem (költség) l menedzserek -- munkajövedelem és tőkejövedelem 4

Maslow 5

A piramis legalsó szintjén az alapvető élettani szükségletek, mint például az éhség, szomjúság stb. helyezkednek el, majd a piramis csúcsa felé haladva egyre magasabb rendű motívumokkal találkozunk. Maslow szerint a piramis különböző szintjein található szükségletek csak akkor lépnek fel, ha az alattuk lévő szükségletek részben kielégítettek. Például a piramis második szintjén található biztonság iránti szükséglet csak akkor lép fel, ha az alsó szinten lévő fiziológiai szükséglet részben kielégített. A piramis csak az emberre jellemző szükségleteket is tartalmaz, ilyen a megbecsülés, a kognitív, az esztétikai és az önmegvalósítás szükséglete. Az önmegvalósítás alatt a bennünk lévő lehetőségek kiteljesedését érti. A Maslow által elképzelt hierarchia azonban nem minden esetben érvényesül, például ez a rendszere a motivációknak nem magyarázza meg az éhező tudósok, vagy az éhségsztrájkot folytatók viselkedését, akik alapvető szükségleteiket alárendelik egy magasabb szükségletnek 6

Marketingstratégia Alapvető teendők: • Kielégítendő fogyasztói igények konkretizálása • A versenyhelyzet és a versenytársak elemzése • Annak elérése, hogy a fogyasztók általunk megcélzott köre a versenytársakkal szemben bennünket válasszon Célja: tartós versenyelőny biztosítása Lényege: a célpiac és a versenystratégia megválasztása, valamint a marketingmix elemeinek az adott céloknak és feltételeknek megfelelő kombinálása 7

Marketing-mix: 4 P A marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere 8

Marketing-mix • • Termékpolitika Árpolitika értékesítési politika Kommunikációs politika 9

I. Termékpolitika • A fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége • Összetevői: a) termékszerkezet megválasztása b) termékéletciklus kezelése c) termék bemutatása 10

A termékéletciklus elmélet főbb jellemzői • Célja: Modellezi a termékek piaci életének, forgalmazás történek sajátosságait, tipikus marketingjellemzőit • A termékek „piaci élete” 4 fő szakaszra bontható: 1. bevezetés, 2. növekedés, 3. érettség, 4. hanyatlás • Az életciklus egyes szakaszaiban eltérő a piaci helyzet eltérő marketing alkalmazása szükséges • Eltérő a termékpolitika, árpolitika, értékesítési és kommunikációs politika 11

Termékfejlesztés • Új ötletek teremtése (Brain-storming) • Az ötletek szűrése l Marketing, pénzügyi és műszaki feladat l Koncepcióteszt: ötlet minősítése • • • Költség-haszon elemzés Kutatás-fejlesztés Piaci tesztelés Piaci bevezetés Értékelés 12

II. Árpolitika • A vállalat által kínálta termékek árainak meghatározás • és a piaci áreseményekre való reagálás elvei és módszerei 13

Árpolitikai stratégia készítésének lépései • • • Árpolitikai célok kiválasztása A kereslet meghatározása A költségek becslése A versenytársak magatartásának elemzése Az árképzés módszerének kiválasztása A végső ár meghatározása 14

Árpolitikai célok kiválasztása (sokféle lehet) • Profit maximalizálása (ez az elsődleges) • Árbevétel maximalizálása (ha jól tudja becsülni a keresleti függvényt) • Befektetés arányos nyereség (előre meghatározott normaszint elérése) • Forgalomnövekedés (ha a piac kereslet árrugalmas) • Piaci részesedés növekedése (erőteljes piaci verseny) • Piaci verseny túlélése (akár a költség alatti ár kialakítása) • A piac lefölözése • Helyzetfenntartó árazás (stabil árak) • Vezető termékminőség fenntartása (tartósan magas árak) • Vásárlói árérzékenység csökkentése • Belépők elbátortalanítása • Vállalati jó hírnév megerősítése • Vásárlói hűség kialakítása 15

Promóciós árképzés – Reklámár: a kereskedők leszállítják egy-egy jól ismert márkájú árucikk árát, hogy forgalmukat növeljék. Rombolhatja a márkáról kialakított képet. – Alkalmi ár: az év bizonyos szakaszaiban alkalmazzák a kereskedők, hogy több vásárlót vonzanak. – Pénzvisszatérítés: a gyártó, ha az adott időszakon belül akarja vételre bírni a vásárlóit, visszatérítést ajánl nekik. – Alacsony vagy nulla százalékos kamatú részletfizetés – Hosszabb törlesztési időszak – Jótállási vagy javítási szerződés – Lélektati érengedmény: a terméket először mesterségesen túlárazzák, majd jelentős engedményt adnak. 16

Célja: • A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása • Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák elemzése és tervezése b) értékelés és kiválasztása Feladata : • meghatározza az áruszállítás módját, útját, • kialakítja az értékesítési hálózatot • és optimális szinten tartja a készleteket. 17

Főbb értékesítési csatornák: • közvetlen értékesítés (direkt marketing; pl. csomagküldés, telemarketing, direktmail, tévémarketing, online marketing, multi level marketing) • értékesítés közvetítőkön keresztül • nagy- és kiskereskedői hálózat (kereskedők) • bizományosok (az üzlet kockázatát nem maguk viselik) • Ügynökök közvetítésével 18

Az értékesítést meghatározó főbb tényezők • az értékesítési út hossza (pl. szállítás, raktározás) • az értékesítés intenzitása - intenzív értékesítés (minden üzletben, ahol a potenciális vevők megfordulhatnak) - szelektív értékesítés (csak kiválasztott értékesítők révén) a)forgalmazás kiválasztott üzletekben b)hálózatos értékesítés (Multi Level Marketing, pl. Amway, Avon, Oriflame) c)megbízott termékforgalmazói (franchise) hálózat (pl. Mc. Donald's, Fornetti) 19

IV. Kommunikációs politika • A vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit foglalja össze • Négy eleme: a) reklám b) személyes eladás c) eladásösztönzés d) PR 20

Reklám • Alaptípusok: márkareklám cégreklám termékcsalád reklám • Lehetséges reklámcélok: tájékoztatás meggyőzés emlékeztetés 21

ELADÁS • Személyes eladás: a reménybeli vevővel (vevőkkel) való személyes találkozás során történő értékesítési ajánlattétel, kedvező esetben üzletkötés. • Legdrágább kommunikációs folyamat, legnagyobb esélyt adva a tranzakcióhoz. • Gyakori: termelési eszközök esetében, nagyértékű berendezések, vagy akár mezőgazdasági termeléshez szükséges anyagok esetében is alkalmazott. • Itt az ügynök szerepe meghatározó. Meggyőzni tudni kell! 22

Eladásösztönzés • Olyan módszerek alkalmazása az értékesítésben, a vevők kiszolgálásában, amelyek a vevőt további vásárlásra serkentik. • Többnyire rövidtávú hatásokra törekszik. Manapság a leggyorsabban terjedő kommunikációs eszköz. Reklámmal együtt alkalmazzák. • Eszközei: kupon, mintaküldés, fogyasztói visszatérítések, bolti bemutatók, ingyenes házhozszállítás, ajándék akciók, stb. 23

Közönségkapcsolatok PR • A vállalatról alkotott kedvező kép kialakítását célzó magatartás, illetve az ezt céltudatosan segítő módszerek alkalmazása = • az imázs alakítása 24

Stratégia fogalma. . . A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait 25

A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést. 26

A stratégia fogalmának összetevői • A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, • Versenyelőny létrehozására irányul, • Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, • Segít a környezethez való alkalmazkodásban, • Befolyásolja az erőforrások elosztását, • A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) 27 érdekeinek érvényesítését szolgálja.

A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: • A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, • Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, • Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, • A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, • A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai 28 elvárásainak teljesülését szolgálja.

A stratégia 5 P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti. . . Változik az időhorizontja 2 -3 évre. . . A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Porter A str. , minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt. . . Stb. . . 29

A vállalati stratégia típusai – a kialakítás módja szerint • Vállalkozói típusú stratégia • Adaptív típusú stratégia • Tervezői típusú stratégia 30

Vállalkozói típusú stratégia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyekben a tulajdonosi és menedzseri funkciókat jórészt egy személy képviseli (magánvállalkozó). Nem tervezési folyamat eredménye. A stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. Jellemzői: • Az új lehetőségek keresése. • A hatalom és a felelősség a vállalkozó kezében összpontosul. • „Nagy lépések politikája”: ugrásszerű előrelépések az üzletmenetben, bátor szembenézés a bizonytalansággal, kockázatvállalás. 31

Adaptív típusú stratégia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyek bonyolult környezetben működnek és tartózkodnak a jelentős változásoktól → a konfliktusok feloldására törekednek. Jellemzői: • Nincsenek világosan meghatározott célok: a stratégia a komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megoszlását tükrözi. A célrendszert az érintettek alkudozása alakítja. • Reaktív megoldások (proaktív kezdeményezések helyett): a kihívásokra adandó válaszokat keresik (nem az új lehetőségeket kutatják); nincsenek világos célok; a stabil, biztonságos megoldásokat keresik. • „Kis lépések politikája”: Nagy súlyt helyeznek a visszacsatolásra – az újabb döntésekkel ne távolodjanak el túlságosan a korábban elért viszonylag stabil helyzettől. • Össze nem kapcsolódó döntések: a sokféle kihívásra adott 32 sokféle válasz nem kapcsolódik össze, nincsenek

Tervezői típusú stratégia Elsősorban nagyvállalatok alkalmazzák. A stratégia módszeres tervezési tevékenység keretében alakul ki. A stratégia kialakításának legfejlettebb módszere. Jellemzői: • Kulcsszereplője az elemző. • Rendszerszemléletű elemzésre épül. • A stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja jellemzi: a tervezés célja, hogy egymással összefüggő döntések szülessenek; a tervezés rákényszeríti a vezetést az átfogó gondolkodásra és a stratégiai irányok megfogalmazására. Akkor alkalmazható, ha • A vállalkozás elég nagy ahhoz, hogy viselje a stratégiai elemzés és tervezés költségeit; 33 • A környezet viszonylag stabil, a külső feltételek

Stratégiai menedzsment elemei • Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal • Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment 34

A Porter-féle iparági elemzés módszere A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező: • • • Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése 35

A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók Az iparágon belüli Vásárlók alkupozíciójá verseny alakulása alkupozíciójá nak változása az ott versengő nak változása vállalkozások szemszögéből Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés 36

A stratégiai menedzsment folyamata • A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok • Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés • A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása • Stratégiai ellenőrzés 37

A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5 -8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy. . ” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről • • • Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák 38

SWOT elemzés Belső Erősségek - Különleges versenyképesség - Megfelelő pénzügyi források - Versenyképes szakértelem - Elismert piaci vezető szerem - Költségelőnyök, stb Lehetőségek Külső - Új vásárlói csoportok - Diverzifikálás - Gyorsabb piaci növekedés, stb Gyengeségek - Romló piaci pozíció - Nincs egyértelmű stratégia - Belső működési problémák - Versenyhátrány - Hiányzó szakértelem, stb. Fenyegetések - Új versenytárs belépése - Helyettesítő termékek növekvő értékesítése - Lassuló piaci növekedés - Sebezhetőség, stb 39

Portfólió elemzés • BCG - mátrix P i a c i n ö v e k e d é s kérdőjelek sztárok Döglött kutyák fejőstehenek Piaci részesedés 40

Sikeres termékút Sztárok Kérdőjelek Fejős tehenek. Sereghajtók Sikertelen termékutak Sztárok Kérdőjelek Fejős tehenek. Sereghajtók 41

Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Versenyelőny Költség különbözőség Célpiac Költségvezető tág Célpiac szűk költségfókusz Megkülönböztető fókusz Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár 42 Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén

Költségvezető stratégia A vállalat széles piaci skálán jelenik meg (akár több iparágban is) Alacsony költséggel termel, így ha másoknál alacsonyabb piaci áron adja el termékeit → nagy piaci részesedést tud elérni ha másokkal azonos áron kínálja 43

Megkülönböztető stratégia Alapja: a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott dimenzió mentén egyedülállóan jó → hajlandóak extra árat fizetni érte. A megkülönböztetés alapja lehet: • minőség • élettartam • megbízhatóság • kapcsolódó szolgáltatások megbízhatósága, stb. 44

Koncentráló stratégia Lényege: a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmensben a fogyasztók másoktól eltérő igényeihez. Megkülönböztető fókuszú koncentráló stratégia: Ha a versenytársak (olcsóbban termelnek →) olcsóbban kínálják termékeiket, akkor a vállalat szűk körben, az igények magasabb szintű kielégítésével operál. Költségfókuszú koncentráló stratégia: 45

Az emberi erőforrás: • a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak összessége, mely a munkavégzéshez szükséges képességek, a szakismeret és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége • önálló, szabad akarattal rendelkezik, amellyel cselekvéseit, s ennek révén a teljesítményét is, képes szabályozni. • Az emberi erőforrás felértékelődése 46

A munkaerő-gazdálkodás funkciói: • Emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői - a vállalat munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása - a lehetséges fedezeti források feltárása és a szükséglettel való összehangolása - a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója - a munkaerő munkába állítása - a munkaerő fejlesztése és megőrzése • A munkakapcsolatok kezelése - munkáltatók és a szakszervezetek közötti tárgyalások megszervezése és lebonyolítása - belső munkaerőpiac kialakítása - a dolgozók vállalati döntésekbe való bevonási módjainak kimunkálása - szociális kérdések kezelése • Bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségei rendszer kialakítása • A munka megszervezése • A belső érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és 47 szervezése

A HRM 4 alapelve 48

A HRM 4 kulcsfogalma • Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. • Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. • Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. • Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. 49

Hard HRM • A „hard HRM”, vagyis a kemény emberi erőforrás menedzsment, amelyet elsősorban az Egyesült Államok cégei alkalmaznak. Ebben a metódusban az alkalmazottakat bármely más erőforráshoz hasonlóan input-output egyenleg egyik tényezőjeként kezelik. Ez a költség-haszon elven alapuló hatékonysági megközelítés. A vállalatvezetés és az emberi erőforrás menedzsment a szakszervezetek megkerülésével közvetlen kapcsolatokat alakít ki egyénekkel és csoportokkal, de az alkalmazottakat nem vonja be a döntésekbe. 50

Soft HRM • A „soft HRM”, azaz a lágy emberi erőforrás menedzsment az embereket nem egyszerű erőforrásként, hanem gondolkodó és reagáló személyiségként kezeli. Stratégiai hangsúlyt helyez az elkötelezettség erősítésére, ezért informálják a dolgozókat a vállalat küldetéséről, értékrendjéről. Érdekeltté teszik őket a feladatok végrehajtásának módjában. De ez a megközelítés is megtorpan a szervezeti döntéshozatalban való munkavállalói részvétel hangoztatásánál. 51

Egy munkakör meghatározásához a következő alapvető kérdésekre kell választ adnunk. • 1. Ki? (. . . azaz meg kell határoznunk a fizikai és szellemi követelményeket) 2. Mit? (. . . azaz meg kell határoznunk az elvégzendő feladatokat) 3. Hol? (. . . azaz meg kell határoznunk a munka végzésének helyét) 4. Mikor? (. . . azaz meg kell határoznunk a munkaidőt) 5. Miért? (. . . azaz meg kell határoznunk és össze kell egyeztetnünk a szervezeti és egyéni célokat, továbbá megfelelő motivációt kell biztosítanunk) 6. Hogyan? (. . . azaz meg kell határoznunk a munkavégzés módszerét) 52

Az információ (mint erőforrás) tulajdonságai: - A döntések inputja - helyettesítheti a többi erőforrást, hiszen a legfrissebb ismeretek birtokában kisebb anyag-, energia-, tőke-, idő- és munkaerőfelhasználással lehet ugyanazt a terméket előállítani; - az információk, mint "termékek" érvényességi ciklusa rövidül, egyre gyorsabban jelennek meg az újabb, pontosabb információk; - az információs technológiák robbanásszerűen fejlődnek és erősen visszahatnak a valós világ folyamataira; - az információ felhasználása vezető iparággá vált; - az információ "áruvá" vált; - forrása az emberiség által felhalmozott tudás, - feldolgozási módszerül az információtechnológia szolgál; - az erőforrás mennyiségben rendkívül nagy ütemben bővül. 53

Információs rendszerek: • Fő összetevői: döntéshozó információk technikai apparátus • Az információs rendszer alrendszerei: számviteli információs rendszer vezetői információs rendszer informális információs rendszer 54

Információs menedzsment fogalma • az információmenedzsment bármely szervezetben lévő információs források hatékony kezelésével és összehangolásával foglalkozik. • “az információs környezet menedzselésével, az információszerzés eljárásainak optimális megszervezésével, beleértve az erőforrásokkal való gazdálkodást és felhasználásuk optimális együttesének kialakítását annak érdekében, hogy a keletkező információk maximális hatékonysággal legyenek felhasználhatók a vezetői-irányítói munkában. ” /DOBAY, 1997, P. 1// 55

Az információmenedzsment feladatai • - a valósághű, naprakész információk gyűjtése, • - a gyűjtött és tárolt információk célorientált feldolgozása, • - az információk érték és érvényesség szerinti ellenőrzése, kiértékelése, • - az információk közötti kapcsolatok megteremtése, • - a biztonságos tárolás , a releváns lekérdezhetőség megvalósítása OLY MÓDON, hogy a felsorolt feladatokat: - a szervezeti stratégiával összhangban, - a szervezet nem informatikai munkatársaival szorosan együttműködve, - a meglevő informatikai vagyont megőrizve és kihasználva megteremti a végrehajtás feltételeit és gondoskodik a lehető leghatékonyabb, zavarmentes, folyamatos működtetésről. 56

Az információ gazdasági értéke • hatékonyságnövelő érték - annak elősegítése, hogy "a munka jobban menjen" - To do the job right" • hatásosságnövelő érték - annak elősegítése, hogy valóban a megfelelő munkát csináljuk - To do the right job" • a megfelelőség növelése - annak támogatása, hogy megfeleljünk az elvárásoknak. 57

Tudás és információ • “A tudás olyan strukturált adatokon alapuló információ, amit valaki végiggondol, megért és a saját fogalmi struktúrájában építve, a tapasztalatai, ismeretei által meghatározott környezetben hasznosít, valamint az egyre inkább teret nyerő tudásmegosztásra törekvő szemlélet szerint másokkal is megoszt. ” /Géró Katalin, 2000, 106. p. / 58

Az innováció természete • A fogyasztói igények új, a korábbinál magasabb szintű, hatékonyabb kielégítése • Schumpeter: új termék, új technológia, új elhelyezés, új beszerzési források, új szervezet • Középpontban a fogyasztó áll • Alapvető összetevője: az újdonság és a bizonytalanság 59

Az innováció területei A szervezési/szervezeti innováció az új szervezési módszerek megvalósítását jelenti a cég üzleti gyakorlatában, a munka szervezésében, vagy a külső kapcsolatokban, az adminisztratív és tranzakciós költségek csökkentésére, a munkahelyi megelégedettség javítására, vagy a vállalati tudás hatékonyabb felhasználására. A termék innováció új, vagy jelentősen megújított áru és szolgáltatás bevezetése, figyelemmel annak tulajdonságaira és felhasználási céljára. Ez magában foglalja a fejlesztésre vonatkozó részletes műszaki leírásokat, az összetevőket és az anyagokat, az igénybevett szoftvert, a felhasználói akaratot vagy más funkcionális tulajdonságokat, mint például a felhasználóbarát jelleg. Az eljárás innováció egy új, vagy jelentősen megújított termelés, vagy szállítási módszer megvalósítása. Ez magában foglalja a technikában, a berendezésekben és/vagy a szoftverben bekövetkező jelentős változásokat. A marketing innováció az új marketing módszerek alkalmazása, ami jelentős változással jár a terméktervezésben, a csomagolásban, a termék elosztásban, a termék reklámozásában, vagy az árképzésben. 60 termékek esetén a piaci bevezetést jelenti, az eljárások, a marketing

Sikeres innovációs stratégia • • Fő tényezői: az információs rendszer hatékonysága (fogyasztó igényeiről - technikai fejlődés adta lehetőségekről), a minőség középpontba állítása (nem a műszaki fejlesztés a cél, hanem az üzleti siker), az innovációs tevékenység sebessége, az idő a legfőbb versenytényező, (termék és technológia fejlesztés egyidejűleg), kooperáció, stratégiai együttműködések: fő területe az innováció, növekvő figyelem az externáliákra. A termékek a használat biztonságát illetően támadhatatlanok legyenek. Sem emberre, sem a környezetre ne legyenek ártalmasak! a kiszállás lehetősége. Adott esetben ki is kell tudni szállni. A tegnapi innováció nem kötelez a holnapi innovációra. 61

Az innovációs stratégia részei: 1. a külső innovációs környezet felmérése, 2. a vállalkozás szervezetének elemzése, 3. az alapvető innovációs irány meghatározása, 4. az innovációs lépések kidolgozása. 62

1) A külső innovációs környezet felmérése: • a saját termékek helyzete, innovációs szintje, • fogyasztók igényeinek elemzése, • versenytársak innovációs eredményeinek feltárása, • a szállítók fejlesztési terveinek ismerete, • az állami gazdaságpolitikai innovációs támogatások felmérése, • a legújabb szabadalmakról, termelési eljárásról, termék típusokról való tájékozódás. 63

2) A vállalkozás szervezetének elemzése: adaptációs, megújulási képesség • szervezeti rendszer átalakítása, • munkatársak állandó továbbképzése, az új termékek gyártására való felkészítése, • innovációs lánc: piacfelmérés: - marketing menedzsment feladata, kutatás, fejlesztés: kikísérletezik a termék műszaki paramétereit, beruházás: tömeg előállításhoz új technológia és technika kell, termelés: termelésmenedzsment koordinálja, értékesítés: marketing menedzsment feladata. 64

3)Alapvető innovációs irány meghatározása: • • reagáló, alkalmazkodó stratégia: a szervezet gyakorlatilag nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetőket, csak akkor fejleszt, ha a piaci verseny rákényszeríti, mindi utólag teszi meg a szükséges lépéseket. védő stratégia: a szervezet piaci pozícióit (részesedését) kis mértékű fejlesztések révén és a környezethez való alkalmazkodás elsődlegessége mellett kívánja megtartani. kutató stratégia: innovációs kutató tevékenységet folytat, önálló kutató, fejlesztő részleggel rendelkezik, melynek feladata a termékek kifejlesztése, kikísérletezése, költségigényes nagy kockázattal jár, de kiemelkedő nyereséggel kecsegtet. elemző stratégia: a piaci elemzésekből és a vállalati szervezeti rendszer elemzéséből indul ki, a megfontolt biztonságos fejlődést biztosítja, a kisebb fejlesztési lépéseket támogatja. 65

4)Az innovációs lépések kidolgozása A következő feladatok megvalósítását jelenti: • Ötletgyűjtés: az ötleteket ösztönző-rendszer kialakítása; a felmerült fejlesztési ötletek összegyűjtése; az ígéretes ötletek kiválasztása • Tervezési folyamat: az ígéretes ötletek pontos meghatározása, megfogalmazása; az ötletek nagyvonalakban való kidolgozása; a megvalósítható tervezetek kiválasztása • Fejlesztés: a megvalósítható tervezetek részletes kidolgozása; tesztre alkalmas fejlesztések kiválasztása • Tesztelés: a megvalósítható fejlesztések szűkebb körben való kipróbálása; a tesztelés eredményeképpen a megvalósítandó innovációs lépések kiválasztása • Megvalósítás: az innovációs eredmények gyakorlati bevezetése 66