A SZERVEZETI KULTRA FOGALMA Ahogy mi itt a

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA • Ahogy mi itt a dolgokat tesszük (Marvin Bower) • … a ragasztó, ami összetartja a vállalatot • Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén (Schein)

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA • A szervezeti tagok által közösen vallott jelentések rendszere, ami megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Fontos jellemzők összessége, amit a szervezet értékel

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA • A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tudat alatt működnek, csökkentik a környezet bizonytalanságát, segítenek eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi fontos és lényegtelen

A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK • • • Munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás Egyén, vagy csoportközpontúság Humánorientáció Belső függés – függetlenség Erős, vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás – kockázatkerülés Teljesítményorientáció Konfliktustűrés – konfliktuskerülés Cél – eszköz orientáció Nyílt rendszer – zárt rendszer orientáció Rövid illetve hosszú távú időorientáció

HÉT ELSŐDLEGES JELLEMZŐ • • Innováció és kockázatvállalás Részletekre való figyelés Célorientáltság Emberközpontúság Csoportközpontúság Agresszivitás Stabilitás

A SZERVEZETI KULTÚRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐI és ELEMEI • • • Gazdasági környezet Értékek Példaképek („hősök” vagy „héroszok”) Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat (informális szervezet)

Szervezeti kultúra és a tevékenységmenedzsment az empirikus szakirodalomban

A vizsgálat okai • Bevezetési kudarcok • A kudarcok okai 50% felett vezetésiek • …és kultúrából következőek

Az ismertetett felmérések általában a CVF-ön alapulnak Elméleti modell: Competing Values Framework Vizsgálati eszköz: • Organizational Culture Assessment Instrument • Developed by professors Cameron & Quinn • Based on the Competing Values Framework • Researched and Validated • Used by over 10, 000 organizations worldwide

Competing Values Framework 2 fő értékpólus határozza meg a szervezeti sikerességet: 1. 2. Internal versus external focus (belső vagy külső fókusz) Stability versus flexibility (stabilitás vagy rugalmasság)

A CVF modell

A CVF (competing values framework) modell • Klán (Támogató): a kölcsönös bizalom és felelősség, a részvétel, az együttműködő, kooperatív magatartás, jó csoportszellem, erős csoportkohézió, az egyéni fejlődes, önkiteljesités megvalósítása, informális es döntően szóbeli kommunikació es a szervezet iránti elkötelezettség. • Hierarchia (Szabályorientált): a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztas és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. • Piac (Célorientált): racionalis tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, a teljesitmény kiemelt fontossága, a vezetők központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció. • Adhokrácia (Innováció-orientált): Jellemzői a külső környezet figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magában foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, a jövőbe tekintés, szabad és szerteagazó szervezeti információ áramlás, teamek, állandó képzés és tanulás. ”

Clan culture • • • 14 Internal focus & flexibility ‘Family’: friendly Leader type: father, mentor Communication, commitment, development Theory = High commitment and solidarity produce effectiveness

Hierarchy culture • • • 15 Internal focus & stability Formal attitude, structure, procedures Leader type: coordinator, organizer Efficiency, reliability, timeliness, consistency Theory = Efficiency, timeliness and consistency produce effectiveness

Market culture • • • 16 External focus & stability Result orientated, competitive Leader type: hard-driver, demanding Market share, goal achievement, profitability Theory = Goal achievement, market share, numbers produce effectiveness

Adhocracy culture • External focus & flexibility • Dynamic, entrepreneurial, creative • Leader type: innovator, entrepreneur • Innovation, agility, transformation • Theory = Innovativeness, growth and creativity produce effectiveness 17

A kultúra 6 dimenziója (OCAI): 1. Dominant characteristics 2. Organizational leadership 3. Management of employees 4. Organization glue 5. Strategic emphases 6. Criteria of success 18

Az OCAI módszertana • 100 pont szétosztása a 6 dimenzió szerint a jelenlegi és a kívánatos helyzetre vonatkozóan is

Az eredmény: OCAI cultural profile Total Flexibility 30 25 Clan 20 Adhocracy Clan Now 40, 32 Preferred 39, 26 Adhocracy 26, 02 27, 41 Market 13, 38 11, 39 Hierarchy 20, 28 21, 94 100 15 10 5 Internal 0 Hierarchy Market Stability NOW 20 External PREF

A profil megmutatja: • Dominant organizational Clan Culture, followed by Adhocracy Culture. Focus on flexibility and professional freedom. • Hardly any difference Current versus Preferred culture. “I’m content. ” “I don’t want change. ” • A strong dominant culture of about 40 points. 21

A profil megmutatja: • ‘Congruence’ on 6 cultural aspects: are all 6 dominant in the same culture type? • Comparison with other organizations • The developmental phase of the organization: starting as a pioneer in adhocracy, growing in clan, structuring in hierarchy and assuring results in market culture. 22

Néhány empirikus eredmény

Dellana és Hauser (2000) • Malcolm Baldrige Nemzeti Minőség Díj, és a Competing Value Model (kérdőíves felmérés) • A támogató kultúra pozitív hatása nem egyértelmű • Az innováció orientált kultúra magyarázó ereje nagyobb

Detert és társai (2000) Szervezeti kultúra elemek a TQM-ben

Detert és társai (2000) Szervezeti kultúra elemek a TQM-ben

Detert és társai (2000) A TQM alapján működő szervezet fő jellemzői az alábbiak: • tényeken alapuló döntéshozatal, • hosszú tavú orientáció, • motivált dolgozókat tamogató rendszer, • folyamatos fejlesztés igénye, • együttműködés befelé es kifelé, • közös célok és fogyasztó-orientáltság.

Detert és társai (2000) • Különbségek termék- és folyamat-innováció közt: – Előbbi a tényekre alapozást – Utóbbi a fogyasztói fókuszt hangsúlyozhatja • Érintik a szubkultúrák szerepét

Lagrosen (2003) • A nemzeti kultúra és a minőségorientált kultúra bevezetése • Egyes nemzeti kultúrajellemzők akadályozzák a szervezeti kultúraelemek bevezetését: – Bizonytalanságkerülés: folyamatfókusz, vevőorientáció, folyamatos fejlesztés

Prajogo es Mc. Dermott (2005) • 194 kérdőív elemzése (Likert skálák) • A TQM sikere mindegyik CVF kultúra-típust megköveteli (mindegyik szerint tudnia kell viselkedni a szervezetnek)

Naor es tarsai (2008) • 189 üzem kérdőíves vizsgálata • A relatív teljesítménymutatókat is így mérték • A technikai elemek nem járulnak hozzá a sikerhez • A kultúra viszont igen

Zu es tarsai (2010) • 226 USA vállalat kérdőíves vizsgálata • Kiemelkedő a támogató kultúra hatása 10 -ből hét TQM összetevőre is: (1) (2) (3) (4) (5) (6) – felsővezetői támogatás, kapcsolat a beszallítókkal, emberi erőforrás menedzsment, termék/szolgáltatás tervezés, folyamat menedzsment, hat szigma specifikus fejlesztési folyamat, hat szigma specifikus mérés/mérőszám fókusz (1)A szabálykövető kultúrával viszont a kapcsolat nem létezik (ez a kultúra hátráltatja a TQM bevezetését)

Összehasonlítás a CVF alapján • Csak a szabályorientált kultúra negatív hatása a biztos • A többi kultúratípus hatása nem egyértelmű (de általában pozitív)

Köszönöm a figyelmet!