A kontrolling trtnete Csoporttagok Balogh Andrs Dnes Gl
A kontrolling története Csoporttagok: Balogh András Dénes Gál Péter Janó Ádám Keresztény Péter Nagy Tamás Ruzsits Zoltán
Amiről szó lesz… n n n A kontrolling rövid története A kontrolling informatika fejlődése Felelősségi elvű vezetői számvitel Stratégiai szemléletű kontrolling A magyarországi helyzet Összefoglalás, jövőkép
A kontrolling története Számvitel fejlődéstörténete Kontrolling
A számvitel fejlődéstörténete I. n A kezdetek Ø Ø Ø ősi életmód önellátás háztartási napló számbavétel csak kivételes alkalmakkor cash flow típusú n Vagyonleltár alapú számbavétel Ø Ø n írnokok cél a vagyongyarapítás Eredménytípusú számbavétel Ø Ø kereskedelem térhódítása Kiegyenlítés elválhat a teljesítéstől
Számvitel fejlődéstörténete II. Kettős könyvvezetés Ø XV. sz. → Luca Pacioli Ø Vagyon összetételéről és eredetéről is képet ad Ø Nagyvállalatok megjelenése Ø Sok tulajdonos → információigény Ø Végterméke: mérleg, eredménykimutatás n
A kontrolling története I. n Vezetői számvitel Ø Ø n Német iskola Amerikai irányzat Felelősség elvű számvitel Ø Ø 1920 -as, ’ 30 -as évek Diverzifikáció, divizionális struktúra célok összehangolása General Motors
A kontrolling története II. n n A kontrolling mai értelemben vett kezdete a II. vh. után A ’ 80 -as évekig csak az operatív irányításhoz kapcsolódott ’ 80 -as évek közepétől szerepet kap a stratégia alkításában is Fejlődését nagyban megahtározza az informatika fejlődése
A kontrolling informatika fejlődése Őskor - ’ 60 -as évek n n n Első számítógépek megjelenése EDP rendszerek (Electronic Data Processing) OLTP (Online Transaction Processing)
A kontrolling informatika fejlődése ’ 70 – ’ 80 -as évek n n n Első „nagyszámítógépek” MRP rendszerek Alapvető változások a vállalati informatikában A technikai háttér már adott
A kontrolling informatika fejlődése ’ 90 -es évek I. fele n n Három komoly kihívás: - Integrált vállalati IT környezet - Hatékony információáramlás - Értékteremtés elősegítése ERP (Enterprise Resource Planning) – Vállalati Erőforrás Tervezés
A kontrolling informatika fejlődése ’ 90 -es évek II. fele n n Szemléletváltás Üzleti Intelligencia (Business Intelligence) Adatraktárak (Data Warehouse) Adatbányászat (data mining)
Felelősségi elvű vezetői számvitel Felelősségi és elszámolási egység (Alfred Sloan, Pierre du Pont, Donaldson Brown) n Költség, profit, befektetési központok n Rugalmas kerettervezési rendszer n Jelenérték készítés n Várható érték számítás n Eltéréselemzés alkalmazása n Belső árképzés és elszámolás n Ösztönzési rendszer n
Felelősségi elvű vezetői számvitel n n n Vezetés fogalma, funkciói Henry Fayol szerint: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, számviteli, biztonsági, vezetési Vezetés: tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés Vezetési funkcióként értelmezett tervezés és kontroll (Robert N. Anthony) „management kontroll”
Felelősségi elvű vezetői számvitel n n n Három tervezési és kontroll szint: stratégia alkotás, ”management kontroll”, feladat -kontroll Stratégiai irányítás Stratégiai kontrolling
A stratégiai szemléletű kontrolling kialakulása n 1980 -as évekig stratégiai és kontrolling elkülönülése stratégia hosszú távra, kontrolling rövid távra vonatkozott n nem megfelelő összhang Később stratégiai kontrolling kialakulása n stratégia és kontrolling összehangolása n mindkét szempont figyelembe vétele n jövőbeli kockázatok és esélyek felismerése és a vállalat politikájának ehhez való igazítása n n n értéklánc szemléletciklus irányultság költségelszámolás megújítása
Újfajta költségelszámolások n n n Tevékenységalapú-elszámolás és folyamatköltség-elszámolás n tevékenység/folyamat alapú n pl. új termékvonal, új értékesítési csatorna n ráfordítások jobban mérhetőek n biztonságosabb, jobb döntés Célköltségszámítás n inverz módon határozza meg a költséget n vevői igény – terméktulajdonság n terméktulajdonság+profitcélkitűzés – ár n ár+profit+szükséges tulajdonságok – maximális költségek n max. költség és a technológiai fejlettségből adódó költségek összevetése – segíti a fejlesztési célok kitűzését ezek által stratégiai szemlélet megjelenése, stratégiai döntések támogatása
Stratégiai menedzsment n n Hagyományos pénzügyi tervezés Balanced Scorecard n stratégia és napi működés összehangolása n új szempontok n n n rövid és hosszú távú, pénzügyi és egyéb szempontok n nézőpontok – célok – mutatók – teljesítményértékelés n szervezeti stratégia és operatív működés összehangolása Értékközpontú vezetés n tulajdonosi érték maximalizálása n vállalati érték-hitelek n n vállalat/alkalmazottak tanulási képessége működési-üzleti folyamatok minősége pénzügyi nézőpont vevők ítélete környezeti nézőpont
A rendszerváltás után a korszerű vállalatok pénzügyi rendszereinek átvétele, adaptációja Ø IT rendszer korszerűsítése Ø vezetői információs rendszerek kiépítése Ø Balanced Scorecard, tudásipar Ø nyugati menedzsment technikák teljes eszköztárának átvétele nem jellemző Ø belső ellenőrzéssel való kapcsolat Ø
A kontroller szerepe a hazai szervezetekben munkakör értelmezésével kapcsolatban még nagyfokú pluralitás Ø kontroller-képzés Ø elhelyezkedés, karrier Ø
Az EU hatása erősödő igény a vezetői munka hatékonyságának ellenőrzésére és támogatására. Ø marketing kontrolling előretörése Ø szervezetfejlesztés eredmények szembesítése az Európai adaptáció követelményeivel Ø
Összefoglalás A II. Világháború után alakult ki a kontrolling q Kezdetekben csak operatív irányítás q 80 -as évek közepétől stratégiai kontrolling q A kontrolling és az IT összefonódik: a vállalati teljesítmény kontrollja IT támogatást igényel q erősödik az informatikai háttér , nő az internet jelentőssége q
Jövőkép Folytatódik a kontrolling terjedése: üzleti szféra, közszolgálat, non-profit szektor, speciális területek kontrollingja q Új informatikai megoldások fejlődést tesznek lehetővé a kontrollingban q Fokozódó piaci verseny megnöveli a kontrolling jelentősségét q A jövő nagy kérdése: az emberi erőforrás értékelése? ? ? q
Köszönjük megtisztelő figyelmüket!
- Slides: 23