A ESTRUTURAO DA ORGANIZAES As configuraes de Mintzberg
A ESTRUTURAÇÃO DA ORGANIZAÇÕES As configurações de Mintzberg MINTZBERG, Henry. A estruturação das organizações. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4ª. ed. Cap. 8. 1, p. 185 -199. Porto Alegre, Bookman, 2009.
Modelo de Mintzberg: Configurações Organizacionais • O que é um modelo? • Representação da realidade (não é a realidade!) • Ex. : Organograma, mapa, modelo matemático, modelo conceitual • Modelos simplificam a realidade • Para que serve um modelo? • Para descrever ou compreender uma realidade • Para analisar uma realidade • Para auxiliar na intervenção sobre uma dada realidade • Como Mintzberg articula e constrói seu modelo? • Revisão da literatura • Análise empírica
CONFIGURAÇÃO MECANISMO BÁSICO DE COORDENAÇÃO / CARACTERÍSTICAS MARCANTES CONFIGURAÇÕES ORG. EMPREENDEDORA (Simples) Supervisão direta estrutura simples; empresa pequena ORG. MÁQUINA (Máq Burocrática / Burocracia Mecanizada) Padronização do processo de trabalho; empresa grande, produtos padronizados em volume alto Org. Profissional (Burocracia Profissional) Padronização de habilidades Alta qualificação dos operadores; soluções de problemas (serviços – nem todos!) Org. Inovadora (Adhocracia) Ajuste mútuo Criativa, concorre por inovação; muda com frequência E/OU Alto mix de produto, automatizada Org. Diversificada (Divisional) Padronização dos resultados Grande, espalhada geograficamente (em cada unidade regional tende a assumir configuração Máquina) Org. Missionária Padronização de normas / ideologia
ESTRUTURA “A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e depois como a coordenação é realizada entre essas tarefas” • Qual a importância da estrutura? • Há diversas possibilidades de estrutura para uma mesma organização (princípio da “escolha organizacional”)
PARTES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO • • • Ápice estratégico Linha intermediária Núcleo operacional Tecnoestrutura Equipe de apoio + ideologia
Mecanismos de Coordenação O outro lado da divisão do trabalho em diferentes tarefas a serem desempenhadas é a coordenação dessas tarefas para a execução do que foi previsto • Linha de montagem • Centro cirúrgico • Restaurante / bar 1) A coordenação tem relação direta com eficiência e com a dinâmica da organização 2) Não confundir com “mecanismos de conexão” entre partes da organização
Mecanismos de Coordenação • Ajuste mútuo • Supervisão direta • Padronização – Padronização do processo de trabalho – Padronização de habilidades – Padronização de normas – Padronização de resultados (CUIDADO!!!!)
Mecanismos básicos de coordenação H. Mintzberg
Parâmetros de Projeto da Estrutura Mintzberg adota abordagem do “crescimento” do posto de trabalho para a organização geral. Há outras abordagens que partem da lógica geral da organização , daí projetando o trabalho direto (curso de Organização do Trabalho, 7º semestre).
Parâmetros de Projeto da Estrutura 1. Especialização do trabalho – Número de tarefas e controle dos trabalhadores sobre elas – Ampliação horizontal + vertical = “enriquecimento” 2. Formalização do comportamento – Padronização do processo de trabalho via instruções operacionais – Descrição dos cargos – Regras, regulamentos Organizações baseadas em padronização: “burocráticas”, “mecanicistas” Organizações não baseadas em padronização: “orgânicas”
Parâmetros de Projeto da Estrutura • Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será • Mais burocrática será a parte da organização que o contém • Estruturas orgânicas são aquelas em que há reduzida padronização, no limite não há nenhuma
Parâmetros de Projeto da Estrutura 3. Treinamento – Uso de programas formais de instrução para estabelecer e padronizar habilidades e conhecimento para desempenho de determinadas tarefas – Treinamento e formalização: substitutos para padronizar comportamento – Padrões : ora aprendidos como habilidades, ora impostos como regras 4. Doutrinação – Programas e ações da empresa que difundem valores e crenças entre os funcionários / para padronizar normas para os membros da organização • Para que os trabalhadores se tornem receptivos às necessidades ideológicas da organização e possam ser considerados aptos a tomar decisões e executar ações • Substituto para formalização do comportamento – Padrões internalizados como crenças profundamente enraizada
Parâmetros de Projeto da Estrutura 5. Agrupamento de Unidades – Critérios / bases para agrupar posições individuais em unidades e estas em unidades de ordem mais alta • Seções, departamentos, diretoria etc. • Agrupamento diferentes tarefas sob supervisão, recursos e medidas de desempenho comuns – Bases para agrupamento • Por função – Tornearia, Depto Eng. Mecânica, Diretoria de Desenvolvimento de Produto, Diretoria de Produção etc. • Por mercado – Divisão América do Sul, Diretoria de Grandes Clientes etc.
Parâmetros de Projeto da Estrutura • Agrupamento por função x mercado (ou processo) – É das principais decisões sobre estrutura • Ex: USP x USP Leste x UFABC – Função • Interdependência entre processos, escala, aprofundamento de competências técnicas/conceituais/temáticas – Especialistas na matéria reunidos • Tende a desenvolver lógica própria, independente dos fins da entidade – Mercado / processo • Foco no negócio, nos clientes • Menos propício a aprofundamento temático • Mais flexível para atendimento a demandas (dos clientes ou da própria organização)
Parâmetros de Projeto da Estrutura 6. Tamanho da unidade – Número de posições contidas numa unidade • USP – Unidades; Poli – Departamentos – Variável clássica: amplitude de controle • Amplitude pode depender do tipo de estrutura / mecanismo de coordenação 7. Sistemas de Planejamento e Controle • Sistemas de planejamento de ação – Especificam resultados esperados de ações específicas (ex ante) • Sistemas de controle de desempenho – Verificam se o planejado foi atendido (ex post)
Parâmetros de Projeto da Estrutura 8. Mecanismos de Conexão: Para articulação inter e intraunidades – Posições de conexão / elemento de ligação • Pessoa participa em reuniões de mais de 1 unidade – Forças tarefa e comitês • Constituídas para tratar de assuntos específicos, mesclando pessoal de diferentes unidades. Normalmente, temporárias – Gerentes de integração • Pessoal de ligação com autoridade formal (coordenação mais forte) • Não gerenciam funções, mas “processos” ou “mercados” – Gerente de desenvolvimento de produto – Estrutura matricial (muito importante!)
Parâmetros de Projeto da Estrutura 9. Descentralização Difusão do poder para tomada de decisões – Descentralização vertical • Delegação de cima para baixo, seguindo a linha hierárquica – Descentralização horizontal • Dispersão do poder fora da linha hierárquica Poder: “Meio através do qual conflitos de interesse são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como” (G. Morgan) “Habilidade de um indivíduo para induzir ou influenciar outro a seguir suas diretrizes ou quaisquer outras normas por ele apoiadas” (A. Etzioni)
Design do sistema de tomada de decisão Descentralização – difusão do poder de decidir situação informação aconselhamento escolha autorização execução ação
Parâmetros de Projeto da Estrutura Fontes de Poder 1) Autoridade formal 2) Controle de recursos escassos 3) Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos 4) Controle do processo decisório 5) Controle do conhecimento e da informação 6) Controle das fronteiras/limites 7) Habilidade para lidar com incertezas (ambientais, operacionais) 8) Controle da tecnologia (poder x tecnologia) 9) Alianças interpessoais, redes e controle da “org. informal” 10) Controle da contra-organização (contra-poder, poder compensatório) 11) Simbolismo e administração do sentido (cultura) 12) Sexo e administração das relações entre sexos 13) Fatores estruturais que definem o estágio da ação 14) O poder que já se tem ORGANIZAÇÕES SÃO LOCUS DE POLÍTICA, SÃO POLÍTICAS
Fatores Situacionais Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa IDADE E TAMANHO • Maior idade, maior formalização • Maior tamanho, maior formalização do comportamento • Maior tamanho, estrutura mais complexa (mais unidades), tarefas e unidades mais especializadas, maior esforço administrativo • Maior o tamanho, maior o tamanho médio da unidade • A estrutura reflete a idade do setor
Fatores Situacionais Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa SISTEMA TÉCNICO • Quanto mais regulador, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocrático o núcleo operacional • Quanto mais complexo o sistema técnica, mais elaborada e profissional a equipe de apoio – Para projeto, seleção, melhorias no sistema técnico • A automação do núcleo operacional pode transformar a estrutura administrativa burocrática em orgânica – Eqto encarna a padronização
Fatores Situacionais Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa AMBIENTE • Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica é a estrutura • Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura • Quanto mais diversificados os mercados, maior a possibilidade de dividi-los em unidades/divisões baseadas em mercado (depende de escala) • Hostilidade extrema no ambiente leva organização a centralizar (temporariamente) sua estrutura
Fatores Situacionais Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa PODER • Quanto mais controle externo, mais centralizada e formalizada a estrutura – Entidades públicas • Coalizão externa dividida tende a gerar coalizão interna politizada e vice-versa • A moda favorece a estrutura do dia (ou a cultura), mesmo que ela algumas vezes não seja apropriada
CONFIGURAÇÃO MECANISMO BÁSICO DE COORDENAÇÃO / CARACTERÍSTICAS MARCANTES CONFIGURAÇÕES ORG. EMPREENDEDORA (Simples) Supervisão direta estrutura simples; empresa pequena ORG. MÁQUINA (Máq Burocrática) Padronização do processo de trabalho; empresa grande, produtos padronizados em volume alto Org. Profissional (Burocracia Profissional) Padronização de habilidades Alta qualificação dos operadores; soluções de problemas (serviços – nem todos!) Org. Inovadora (Adhocracia) Ajuste mútuo Criativa, concorre por inovação; muda com frequência E/OU Alto mix de produto, automatizada Org. Diversificada (Divisional) Padronização dos resultados Grande, espalhada geograficamente (em cada unidade regional tende a assumir configuração Máquina) Org. Missionária Padronização de normas / ideologia
Parâmetros para projetar a superestrutura Mintzberg
Efeitos do agrupamento • Sistema de supervisão comum => especifica até onde vai o mecanismo de coordenação por supervisão • Facilita o compartilhamento de recursos comuns • Cria medidas de desempenho em comum • Agrupar encoraja o ajustamento mútuo interno ao grupo (grupos temáticos em pesquisa)
Bases para agrupar • Por conhecimento ou habilidade • por processo de trabalho / função • por turno • por resultado (por produto ou serviço) • por local • por cliente • Função • Mercado
Critérios para definir o agrupamento • interdependência do fluxo de trabalho • processo de trabalho, ou interdependência por conta da especialização – do conhecimento • escala • relacionamento social
Dimensões das unidades AMPLITUDE DE CONTROLE – Número de posições de trabalho pertinentes à unidade. Depende de – Padronização X Ajustamento Mútuo – Interdependência X Independência – Similaridade
Sistemas de Planejamento e Controle • Integram agrupamentos: Correspondem a – Controle de desempenho – especificações mais genéricas Padronização de resultados – Planejamento para a ação – especificações de uma determinada operação; Padronização do trabalho
Dispositivos de interligação • Cargos de interligação • Forças tarefa e comissões permanentes • Gerentes integradores • Estruturas matriciais
Descomplicando a Descentralização 33
O poder na tomada de decisões • Refere-se ao processo de tomada de decisões e à distribuição de poder para tanto • Configuração “Os relacionamentos entre os parâmetros de design são claramente recíprocos, não sequenciais”
Por que descentralizar? • Nem sempre a segurança da centralização é viável • Motiva as pessoas • Permite respostas mais rápidas para condições locais
Tipos de descentralização • Descentralização vertical: delegação • Descentralização horizontal: informação ou aconselhamento
Tipos de descentralização • Centralização • Descentralização horizontal seletiva/paralela • Descentralização vertical seletiva/paralela • Inversão da estrutura decisória (descentralização horizontal e vertical) • Dispersão do poder de decisão (localizado em diferentes pontos da estrutura) • Descentralização pura
Tipos de descentralização • Descentralização horizontal limitada: o ápice estratégico compartilha a tomada de decisão com a tecnoestrutura (agrupamento funcional) • Descentralização vertical limitada: gerentes de unidades tomam decisões autonomamente (divisionalização)
Tipos de descentralização • Inversão da estrutura decisória: a maior parte do poder reside na essência operacional; esta toma as decisões operacionais e algumas vezes decisões que influenciam a estratégia das empresas • Descentralização pura: poder compartilhado por todos os membros da organização
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