A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Prof Dra Maria

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Prof. Dra. Maria Virginia Llatas TO-05 1

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS n n Construída: com base na teoria clássica Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados Sofreu três influências históricas TO-05 2

PSICOLOGIA INDUSTRIAL n n n Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916) Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar durabilidade do seu valor Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade Pontos principais: n o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho) n o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) n o melhor resultado possível (Produção de influências) Psicologia do trabalho da época apoiava-se na: n Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho n Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados. TO-05 3

ESTUDOS DE ELTON MAYO (1) ( 1880 – 1949) n n n Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho. 1 o. ) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários. 2 o. ) Fábrica de Hawthorne: A detalhar; TO-05 4

ESTUDOS DE ELTON MAYO(2) ( 1880 – 1949) n n 3 o. ) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados); 4 o. ) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade TO-05 5

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 1 (de 1924 a 1932) n 1 a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade TO-05 6

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2 (de 1924 a 1932) n 2 a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses: n n n A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste Redução da fadiga As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção Mudança no método de supervisão TO-05 7

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3 (de 1924 a 1932) n n 3 a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos) 4 a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria n Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. TO-05 8

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (1) n n n Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos; Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente; Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis; Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades; Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários TO-05 9

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (2) n n Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração; Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo; Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo; Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados TO-05 10

CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE (1) n n A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores; As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial; Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade. TO-05 11

COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES HUMANAS TO-05 12

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (1) n n Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas: n n Falta de adequado foco no trabalho Negligência da dimensão da satisfação do trabalho Pesquisas das relações humanas para operários Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem) TO-05 13

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (2) n n Mal-entendido do sentido de participação A visão da decisão de grupo sobre a individual Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa Antiindividualismo: n n Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais TO-05 14