9 Robert Uberman Korporacje midzynarodowe Model ADL raczej

9 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Model ADL– raczej udana próba kompromisu pomiędzy BCG a Mc. Kinsey/GE • Oparcie się na konkretnym modelu opisującym charakterystykę rentowności produktów w czasie – modelu cyklu życia produktu • Określenie uniwersalnych kryteriów wyznaczania pozycji jednostek KMN na macierzy • Uwzględnienie udziału w rynku i tempa wzrostu rynku jako jednych z kilku ww. kryteriów • (Obłój, str. 280 -281) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Model ADL– model cyklu życia produktu (1) Samochody Energia słoneczna Turystyka kwalifikowana Programy biurowe Genetyka Rowery Węgiel kamienny (USA) Początkowa Wzrostu Dojrzałości Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Schyłkowa

Model ADL– model cyklu życia produktu (2) – charakterystyka kształtowania się głównych parametrów ekonomicznych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Model ADL- postać modelu Źródło: Hax, Majluf, ”Strategic Management”, str. 198 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Model ADL – rekomendacje strategii w ramach ogólnych kierunków (wybór) Naturalny wzrost Selektywny wzrost Utrzymanie pozycji lub wycofanie się Wycofanie się Rośnij z branżą Znajdź niszę Dorównaj liderom Wycofaj się Zyskuj stopniowo udział w rynku Utrzymaj niszę Odnów ofertę Rozwiąż jednostkę Zyskuj agresywnie Wykorzystaj niszę udział w rynku Utrzymaj pozycję Broń pozycji Każdy z ww. kierunków strategii jest szczegółowo opisany w modelu Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Model ADL – przykład konkretnych rekomendacji w ramach kierunku: naturalny wzrost – broń pozycji • Utrzymanie oferty produktowej i tradycyjnych rynków zbytu • Integracja „w tył” • Zwiększenie efektywności procesów • Tradycyjne ograniczanie kosztów • Rozwijanie technologii sprzyjających oszczędności kosztów a nie rozwoju produktów • Przenoszenie procesów produkcyjnych do krajów oferujących możliwość ograniczania kosztów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Modele portfelowe (macierzowe) - krytyka modelu ADL • Tożsama z krytyką modelu cyklu życia produktu • 4 zarzuty Portera: – długość trwania cyklu różni się znacznie pomiędzy branżami, – rozwój branż nie jest zawsze zgodny z modelem – KMN są na tyle silne, że mogą wpływać na przebieg cyklu (vide: „odmłodzenie” produktów) – układ konkurencji w sektorze nie rozwija się zgodnie z modelem Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Modele portfelowe tworzenia strategii KMN krytyka • Krytyka koncepcji zrównoważonego portfela: – traktowanie KMN jako luźnego portfela jednostek biznesowych podważa sens istnienia korporacji jako całości – wymóg komponowania właściwego portfela doprowadził do fali przejęć i fuzji, a odwrócił uwagę zarządów od kontroli procesów wewnętrznych – wymóg zgodności inwestycji z pożądanym kształtem portfela prowadzi do rezygnacji z potencjalnie opłacalnych projektów Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

10 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Modele tworzenia strategii KMN – modele finansowe: założenia • Najlepsza strategia to taka, która najbardziej podnosi wartość KMN – liczby nie kłamią • Można wykreować wiarygodne projekcje finansowe dla każdej propozycji strategii • Można porównać wpływ ich ewentualnej realizacji na wartość KMN za pomocą wiarygodnych wskaźników finansowych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Modele finansowe tworzenia strategii KMN – podstawowe problemy • Każda prognoza finansowa musi bazować na założeniach odnośnie np. tempa wzrostu rynku, działań konkurencji, itp. – wyniki obliczeń nie są obiektywne • Obliczenia opłacalności poszczególnych opcji są prowadzone równolegle w wielu KMN – może nastąpić zbieg z działaniami konkurentów • Modele finansowe nie stanowią bazy do wypracowania konkretnych działań Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Podejście finansowe do formułowania strategiikonkluzji • Nie ma lepszego sposobu oceny strategii niż pieniądze (i czas) klientów i innych interesariuszy. • Każda strategia w biznesowa musi być przeliczona na pieniądze ale żadne pieniądze nie zastąpią strategii. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Pytanie testowe (przykład) – wybierz tą jedną z poniższych odpowiedzi, którą uważasz za poprawną Które spośród poniższych stwierdzeń całkowicie podważyło sens stosowania analiz portfelowych: a) traktowanie KMN jako luźnego portfela jednostek biznesowych podważa sens istnienia korporacji jako całości b) wymóg komponowania właściwego portfela doprowadził do fali przejęć i fuzji, a odwrócił uwagę zarządów od kontroli procesów wewnętrznych c) wymóg zgodności inwestycji z pożądanym kształtem portfela prowadzi do rezygnacji z potencjalnie opłacalnych projektów d) żadne z powyższych Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Pytanie testowe (przykład) – wybierz tą jedną z poniższych odpowiedzi, którą uważasz za poprawną • Właściciele KMN wprowadzają zasady „corporate governance” gdyż: a) Uważają, że zasady etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed korzyściami osobistymi zarządów b) Chcą w ten sposób odwlec uwagę akcjonariuszy od rzeczywistych problemów kształtowania wartości KMN c) Uważają, że zasady te dobrze służą zwiększaniu wartości KMN d) Chcą zwiększyć szanse kobiet na objęcie stanowisk w zarządach KMN Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

3%5 24 2 % 31 3 % 3 19. 5 % 18 4 % 4 5%. 5 Wyniki egzaminów 2004 -2013 Do tej pory 56 osób otrzymało „piątki” czego Wam i sobie życzę Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

11 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Strategia – historyczny kontekst • Grecki rodowód słowa strategia: – stratós = obóz – agein = przywództwo • Clausewitz, Jomini i Sun Tse Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Strategia – definicja • Strategia jako świadomie przyjęty i konsekwentnie realizowany przez dłuższy czas sposób utrzymywania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej (Koźmiński, str. 97) • Strategia jako nauka o celach (Obłój, str. 13 -15) • Strategia to określanie celów i zadań w długim okresie funkcjonowania firmy, dobór określonych polityk i alokacja zasobów, aby osiągnąć te cele w możliwie najlepszy sposób. A. D. Chandler Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Biznes jako wojna A gdzie są klienci? Wojna Biznes Wróg Konkurent Rodzaje sił zbrojnych (wojska lądowe, marynarka, lotnictwo) Funkcje (sprzedaż, produkcja, finanse) Jednostki (armie, dywizje, floty) Segmenty biznesowe (napoje, przekąski, itd. ) Narzędzia ataku (karabiny, działa, Narzędzia ataku (promocje, samoloty) wojny cenowe, wrogie przejęcia) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Strategia – uwagi ogólne • „Największe błędy nie powstają w wyniku podania błędnych odpowiedzi a zadania błędnych pytań”. P. Drucker. • Strategia wyznacza priorytety (uczy eliminacji celów) • Strategia ma kluczowe znaczenie dla procesu tworzenia wartości, ale chodzi o strategię faktycznie wdrażaną a nie werbalną Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Klienci a nie konkurenci jako fundament istnienia KMN • Patrzenie na biznes w kategoriach wojny przenosi ciężar działań z klientów na konkurentów • Nie ma lepszej drogi do bankructwa niż podążanie za konkurentami zamiast za klientami • Nic nie stoi na przeszkodzie aby wykorzystywać doświadczenia i kompetencje wojenne w biznesie byle nie do zestrzeliwania samolotów wiozących menedżerów konkurencji Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Strategia – cele tworzenia Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Tworzenie strategii KMN – schemat ogólny Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

Źródła kształtowania strategii korporacji międzynarodowych • Kontekst kulturowy • Tradycje korporacyjne • Procesy formalne (opracowywanie planów strategicznych, budżetów rocznych itp. ) Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe