9 La gestione per processi La natura del

9 - La gestione per processi La natura del processo Analisi e progettazione dei processi Organizzazione per processi La reingegnerizzazione dei processi (BPR) Esempi di rappresentazione di processi

Cambia il contesto competitivo Importanza della qualità (non solo conformità alle specifiche, ma conformità ai bisogni espressi e latenti dei clienti) Flessibilità (adeguare prodotti e servizi all’evoluzione del mercato con innovazione e flessibilità operativa, time-tomarket più breve) Importanza dei costi Aumenta il bisogno di interscambio fra soggetti diversi, coordinamento e integrazione tra le attività (capitale relazionale) Mario Bolognani 2012 2

L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente” da logiche difensive a proattive capacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtà decentramento di risorse e di poteri varietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc) orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocratico sviluppo di una cultura negoziale capacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’) Mario Bolognani 2012 3

Definizione di processo Il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività e di decisioni interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi Mario Bolognani 2012 4

Definizione di processo… Processo software: “Attraverso il processo software i requisiti dell’utente vengono tradotti in specifiche funzionali, le specifiche funzionali in specifiche di progetto, le specifiche di progetto in codice, che viene quindi sottoposto a collaudi, documentato e rilasciato per l’uso da parte dell’utente finale” (glossario IEEE) Mario Bolognani 2012 5

Processo e progetto Non confondere: § Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale, volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già svolti… Mario Bolognani 2012 6

La catena del valore di Porter: attività/processi primari e di supporto Mario Bolognani 2012 Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985 7

Attività della catena del valore Attività di supporto § § Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento, formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing, amministrazione e finanza, legale. . . ) Attività primarie § § § Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione, ricambi…) Mario Bolognani 2012 8

La catena del valore di una società di servizi non profit Mario Bolognani 2012 9

Processi primari e di supporto Mario Bolognani 2012 10

Informatica di supporto ai processi Architetture in rete e non piramidali Flussi informativi orizzontali e non solo verticali Media multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattività Groupware Partecipazione degli utenti alla definizione dei modelli informativi e dei dati Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno Mario Bolognani 2012 11

I sei elementi di un processo aziendale 5 1 2 ATTIVITA’ 3 4 6 Mario Bolognani 2012 Fonte: Bartezzaghi et et al. , cit 12

Il processo è orizzontale (interfunzionale) Fornitori esterni Clienti esterni Flusso dei processi Mario Bolognani 2012 13

La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico difficile l'integrazione delle diverse attività nei processi: la gerarchia presidia il segmento di competenza ogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione) contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato Mario Bolognani 2012 14

Integrazione vs separazione Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi/attività sia sempre buona organizzazione Integrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa: § § § operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive (informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del processo di progettazione-sviluppo Mario Bolognani 2012 15

Logica di funzione vs logica di processo Sequenzialità Interdipendenza Legami forti con enti operativi vicini Legami forti con tutti gli enti del processo Soluzioni delle fasi a monte come vincoli Soluzioni a monte negoziabili Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi Problemi a valle visti come propri Prevalenza degli obiettivi funzionali Prevalenza degli obiettivi globali Fattibilità come problema tecnicoproduttivo-economico Visione debole del risultato Visione forte del risultato Mario Bolognani 2012 16

Linee guida per il BPR Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare) Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere processi primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiave Separare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC più avanti) per una ulteriore focalizzazione Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore (duplicazioni…) e accorpare attività affini per ridurre interfacce e semplificare il coordinamento Ottimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead time di processo) favorendo lo scambio di informazioni senza attese Ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico) Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento) e sviluppare la capacità di problem solving Mario Bolognani 2012 17

Le fasi principali di un progetto BPR I. III. IV. V. VIII. IX. Costituire un gruppo di analisi e reingegnerizzazione Realizzare la mappa dei processi Definire la strumentazione (modalità di rappresentazione e tecnologie di supporto) Mettere a punto la strumentazione scegliendo una famiglia di processi come base di sperimentazione (processi primari e curva ABC) Analizzare i processi della famiglia costruendo per ciascun processo una “Mappa del flusso di valore” Lettura critica e definizione degli interventi di miglioramento Costruzione della Mappa del flusso di valore allo stato futuro e attuazione dell’intervento Monitoraggio del risultato e revisione delle tecniche Sviluppo del progetto a copertura delle aree principali (Cantieri di intervento rapido) Mario Bolognani 2012 18

Mappa dei processi Realizzare la mappa dei processi primari e di supporto indicando per ogni processo: § § § Codice e nome del processo Fornitore Cliente Contenuto sintetico del processo Indicatori, baseline e target Mario Bolognani 2012 19

Gruppo di lavoro Non numeroso, ma rappresentativo delle aree principali e con un coordinatore Sponsorizzato dal vertice Autonomo nell’attività Autorevole nella formulazione di proposte di intervento e nella loro attuazione Mario Bolognani 2012 20

Definizione degli strumenti di analisi Di ogni processo occorre determinare: § § § § § Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il ciclo completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro articolazione nella linea di flusso del processo (con software di rappresentazione dei flussi) Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola fase di lavoro) Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra) Input e output di fase Lead time = Tempo di ciclo + Tempo in coda Takt time = tempo richiesto dal cliente per completare una pratica Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è massima quando tempo di coda = 0) % pratiche conformi (pratiche evase che rispondono ai requisiti del cliente) Volumi annui (n. pratiche prodotte in un anno) L’impegno delle persone Mario Bolognani 2012 21

Cos’è il Takt time E’ il ritmo dell’attività e non va confuso con il tempo di ciclo e con il lead time Takt-Time (dal tedesco Taktzeit) = (Tempo totale disponibile / giorno) / (Numero richieste cliente / giorno) TT ≥ tempo di ciclo in una produzione efficiente N. operatori = Tempo di ciclo / Takt time Mario Bolognani 2012 22

Gestione di una pratica 1 2 4 5 6 3 7 Mario Bolognani 2012 spedizione 23

La Mappa del flusso di valore: stato attuale Mario Bolognani 2012 24

Lettura critica della Mappa Mario Bolognani 2012 25

Dove devo migliorare? Mario Bolognani 2012 26

La Mappa del flusso del valore al futuro Mario Bolognani 2012 27

Un esempio di mappa del flusso di valore: accertamento invalidità presso ASL Mario Bolognani 2012 28

L’impegno delle persone sui processi Mario Bolognani 2012 29

Piano di azioni Riduzione del setup del parere 1 (fase 4) e della segreteria che spedisce (fase 7) Rivedere la pianificazione del parere 2 (fase 5) per garantire la sua disponibilità Migliorare i dati richiesti al cliente (e modulistica) per evitare rallentamenti nella fase di decisione (fase 6) Standardizzare l’inserimento dei dati (una volta al giorno) (fase 3) Modificare il layout degli uffici per ridurre il tempo di ciclo di parere 1 e parere 2 Mario Bolognani 2012 30

Analisi del layout Mario Bolognani 2012 31

Prime indicazioni di sprechi Mario Bolognani 2012 32

Strumenti per il coordinamento dei processi Gruppi di lavoro interfunzionali (p. e. marketing, R&S e produzione) Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo aziendale (non ha autorità gerarchica), sostituisce il gruppo interfunzionale La logica del cliente interno Indicatori di interfaccia per la negoziazione clientefornitore (qualità, scadenze) Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni) Tecniche specifiche come Quality Function Deployment (QFD) Mario Bolognani 2012 33

Esempi di process owner Mario Bolognani 2012 Fonte: Bartezzaghi et al. , cit 34

Una nuova forma organizzativa Si costituiscono unità organizzative per processi aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazione Il process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u. o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo) Si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione riducendo la complessità organizzativa Mario Bolognani 2012 35

I processi in un’impresa manifatturiera Fonte: Costa e Nacamulli, cit Mario Bolognani 2012 36

Una mappa dei processi di un servizio ICT Mario Bolognani 2012 37

FTE per processo Mario Bolognani 2012 38

Efficienza dei processi Mario Bolognani 2012 39

I quadranti efficienza/costo Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei processi critici Mario Bolognani 2012 40