6 PREDAVANJE ZAP 0LJAVANJE ANALITIKA RADA Analitika rada

6. PREDAVANJE

ZAP 0ŠLJAVANJE ANALITIKA RADA Analitika rada - opisuje proces prikupljanja informacija o poslovima u poduzeću. - svako poduzeće bi trebalo imati opis posla za pojedino radno mjesto. Bez obzira na koji se način dolazi do informacija o poslovima u poduzeću, bez obzira na opširnost ili sažetost takvih informacija, profili izvedeni iz analize radnih mjesta sadrže: A) Osnovne zadaće koje se postavljaju pred radnika na radnom mjestu (opis posla), B) Tražene posebne značajke u pogledu obrazovanja, iskustva, specifičnog treninga i osobina ličnosti zaposlenih (posebni zahtjevi).

Podaci za opis radnog mjesta Slika 1. Podaci za analizu radnih mjesta, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 127.

Slika 2. Opis posla i zahtjevi radniku, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 128.

Pri ocjeni i uporabi analize radnog mjesta moramo imati na umu dinamičke značajke posla – opis poslova nije statička kategorija, već dinamička jer se mijenja s razvojem zadataka zbog: 1. Promjena u okolini, ili okruženju, 2. Potreba za boljim iskorištenjem radnog vremena, 3. Kreativnosti ljudi koji šire vidokrug dosadašnjeg opisa poslova na radnom mjestu.

Metode analize rada mogu biti: 1. Strukturirani upitnici 2. Studije radnih performansi 3. Opservacije 4. Intervjui 5. Podsjetnici za intervjue 6. Ilustracije kroz kritične incidente ( slučajeve ) 7. Kombinacija metoda

1. Strukturirani upitnici - brzi i ekonomični. - najčešći instrument za analizu radnih mjesta, daje prosječne vrijednosti. Način provedbe: stručna grupa priprema upitnik koji ispunjavaju zaposleni, tj. sami identificiraju poslove i zadatke koje obavljaju. Obrada rezultata: dobivaju se podaci o tome kakve aktivnosti sadrži posao, podaci o usporedbi posla sa sličnim poslovima, podaci o traženim znanjima i vještinama, školskoj spremi, položaj u organizacijskoj shemi u odnosu na druge poslove u firmi, podaci o osobnim karakteristikama koje bi radnik morao posjedovati radi nekih posebnih značajki posla itd.

Slika 3. Jednostavni upitnik za analizu posla

Slika 4. Dio anketnog upitnika analize radnog mjesta u banci, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 130.

Prednosti metode anketnog upitnika: - jeftinija i brža od ostalih metoda, - podaci se mogu kompjuterski obrađivati. Nedostatci: - iznosi se mišljenje radnika sa relativno malo intervencija stručnjaka. - priprema anketnih upitnika je dugotrajna i može biti skupa. Obično je potrebna pomoć izvan poduzeća. - suradnja analitičara i anketiranih ne postoji, osim ako se drukčije ne organizira anketiranje.

2. Studija radnih performansi – ispitivač proučava svaki pojedini posao uz fizičku nazočnost na poslu, ili rad na radnom mjestu. Dobiva konkretna opažanja, i odgovore na pitanja: • o sadržaju posla, • o mogućnosti ukidanja, ili potrebi proširenja posla, • o međusobnoj povezanosti sa drugim poslovima, • o minimumu kvalifikacija i treninga, • načinu mjerenja uspješnosti na radu i sl. Prednosti metode: poslove i zadaće ocjenjuju stručnjaci, imaju mogućnost upoznati stvarne zahtjeve posla i sve aspekte radnog mjesta (psihološki, socijalni, zaštita okoline ). Primjenjiva je na poslove koji se mogu ocijeniti na kratko vrijeme. Nedostatci: metoda je neprikladna za analizu radnih mjesta koja zahtijevaju dulje prethodno obrazovanje, ili koja mogu biti opasna za nepripremljenog stručnjaka.

3. Opservacije – analitičar jednostavno promatra radnika, ili grupu radnika koji obavljaju posao bez ometanja. Analitičar dolazi do odgovora na što, zašto i kako iz različitih dijelova posla. Informacije se bilježe na standardizirani način. Prednost metode: izravno promatranje radnika na radnom mjestu pruža mogućnost za precizne zaključke o zahtjevima, koji su obično bolji od onoga što može pružiti sam radnik. Nedostatci metode: ako je posao prvenstveno mentalnog tipa, ne vidi se ništa, i informacija o radnom mjestu je neiskorištena. Kritični, iako možda zahtjevi koji se ne pojavljuju često (npr. snalaženje u konfliktima, ili iznenadnim situacijama) - uopće neće biti zabilježeni.

4. Intervju - intervjuiraju se radnici i njihovi rukovoditelji, na temelju standardiziranih pitanja. Pripreme se standardna pitanja, zatim se intervjuiraju rukovoditelji, i tek na kraju radnici, da bi uz pomoć stručnih informacija dobivenih od rukovoditelja pomogli radniku u formuliranju njegovih zadataka. Standardizirana pitanja pomažu da se usporede opisi istih, ili sličnih radnih mjesta. Prednosti metode: prikupljaju se informacije o standardnim i nestandardnim aktivnostima radnika (fizičke i umne aktivnosti). Kako je radnik svoj vlastiti promatrač, dolazimo do informacija koje stručnjaku nisu uvijek dostupne. Nedostatci: sumnjičavost radnika kad ih netko iz kadrovske službe ispituje o poslu. Može doći do iskrivljenih informacija, zbog toga se intervju nikada ne bi smio koristiti kao jedina metoda analize radnog mjesta.

5. Podsjetnik za intervju – također namijenjen analizi radnih mjesta. U njemu ima preklapanja, nekih širih i nekih užih pitanja, s time da ga stručnjak koristi onako kako mu situacija nalaže. Primjerice: - što je svrha posla na radnom mjestu? - koji se krajnji rezultati očekuju od posla? - kakvo se opće značenje daje poslu od strane poduzeća? - zašto je kreiran baš taj posao? - zbog čega je za njega određena baš ta plaća?

Slika 5. Podsjetnik za intervju

6. Ilustracija kroz kritične slučajeve – bilježe se pozitivna, ili negativna ponašanja zaposlenika koja čine ključnu razliku između uspješnog obavljanja posla i neuspješnog. Kada se skupi velik broj takvih informacija, stručnjak ih svrstava i kategorizira prema općem području posla koji se ilustrira. Konačan rezultat može dati prilično dobru sliku o zahtjevima radnog mjesta. Prednosti: naglasak je neposredno na ono što ljudi rade u poslu, pa je tako osigurana dinamika ( promjene ) u smislu transparentnosti podataka. Nedostatci: potrebno je iznimno mnogo vremena kako bi se prikupili i kategorizirali slučajevi, te nemogućnost utvrđivanja jesu li se javili svi najvažniji slučajevi tokom vremena određenog za promatranje. Također, zato što se bilježe samo ekstremi, ne mogu se utvrditi prosječni zahtjevi određenog radnog mjesta.

7. Kombinacija metoda – daje najbolje rezultate. Tako se kombinira najčešće strukturirani upitnik uz pomoć opservacija i intervjua kako bi se došlo do željenih informacija.

PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA Kako bi napravili dobar plan razvoja ljudskih potencijala potrebno je prije svega dobro proučiti razvojne putove poduzeća, te se fokusirati na slijedeće korake: 1) Utvrđivanje etape životnog ciklusa poduzeća za koje će se vršiti planiranje. PRIPREMA PLANA 2) Identifikacija tipa organizacijske kulture, koji se veže za etape životnog ciklusa, sa zadaćama Odjela ljudskih potencijala. PRIPREMA PLANA 3) Proučavanje strategijskog plana poduzeća, s misijom, strategijskim opcijama, ciljem, i putovima do cilja kroz dugoročni, operativni plan akcije. PRIPREMA PLANA 4) Pripremiti snimku interne i eksterne situacije sa tržištem radne snage. PRIPREMA PLANA

5) Povezati etape životnog ciklusa poduzeća, organizacijsku kulturu, plan proizvodnje i stanje zaposlenih kako bi se utvrdili globalni problemi područja ljudskih potencijala na koja valja usmjeriti plan. POVEZIVANJE PLANA PODUZEĆA I PLANA LJUDSKIH POTENCIJALA 6) Povezati osnove plana ljudskih potencijala sa strategijskim planom poduzeća. POVEZIVANJE PLANA PODUZEĆA I PLANA LJUDSKIH POTENCIJALA 7) Primijeniti jednu od metoda dugoročnog, srednjoročnog i operativnog planiranja broja i profila potrebnih radnika. METODOLOGIJA PLANIRANJA BROJA I PROFILA RADNIKA 8) Pratiti izvršenje plana i uvoditi korekcije gdje je potrebno. (PRAĆENJE IZVRŠENJA PLANA)

PRIPREMA PLANA Priprema plana polazi od analize: • • 1. Životnog ciklusa 2. Organizacijske kulture 3. Strategijskog plana poduzeća 4. Situacije na tržištu rada kao dijela okruženja

1 ) Životni ciklus poduzeća • • • - organizacija poduzeća prolazi različite faze. Prosječan razvoj organizacije može se prikazati u pet osnovnih etapa: 1. Uvođenje 2. Rad 3. Zrelost 4. Pad 5. Vrijeme zaokreta Slika 6. Životni ciklus poduzeća, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 137.

Uvođenje – kratka etapa. Obično postoji jedan čovjek, ili grupa koji rade neko vrijeme kako bi došli do sebi postavljenog cilja. Komunikacije su nestrukturirane i neformalne. Pravila i sustavi su fleksibilni. Rizik je velik, a sredstva ograničena. Rast – traje od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Započinje sa prvim značajnijim uspjehom. Dolaze novi ljudi (računovodstvo, marketing. . ) i generiraju novo širenje. Organizacija osjeća potrebu za formom, komunikacije postaju biti strukturirane. U ovoj fazi poduzeće može rasti brže od sposobnosti da odgovori na potrebe.

Zrelost organizacije – trenutak kada se shvati da se inicijalni rast više ne može održati. Naglasak je na stabilizaciji i sigurnosti. Ubiru se neki plodovi ulaganja i rizika iz prethodnih etapa. Organizira se školovanje kako bi se održao korak s tržištem. Pravila oko zapošljavanja, školovanja, napretka, te otpuštanja su pisana. Proširuju se pojedina radna mjesta, kod novih djelatnika početna misija se pomalo zamagljuje. Pad – opće smanjivanje obujma proizvodnje, broja kupaca, dobiti, zaposlenih. Otpor promjenama sve je jači, na što poduzeće zaoštrava pravila i propise. Dolazi do otpuštanja, zatvaranja pogona. Prisutne su intervencije sindikata kako bi zaštite radnike.

Vrijeme zaokreta – zatvoriti poduzeće, ili uvesti novi program, prisilnu upravu, ili dovesti jakog lidera. Ako je donešena odluka da se krene u revitalizaciju, zbivaju se veoma značajne promjene: otpuštanja, dolaze novi prilagodljivi ljudi, nova organizacija i novi prioriteti, mnogo obrazovanja i treninga, ljudi pokrivaju više radnih mjesta i sl. Najteži dio zaokreta je pridobiti zaposlene za nove programe, uz sva otpuštanja i sve novosti.

2) Tip organizacijske kulture - Organizacijska kultura – model vrijednosti, stavova, uvjerenja, rutine i filozofije koju dijele zaposleni u jednom poduzeću, što im osigurava pravila prema kojima se ponašaju. Tipovi organizacijske kulture: 1. Macho kultura – svijet individualista, koji su spremni na velike rizike. 2. Tvrda kultura – suzdržana u pogledu velikog rizika, akcije su znatno sigurnije. 3. Dugoročna ulaganja – kultura s dugoročnim odlukama, dugo se čeka na rezultat. 4. Procesna kultura – svi se koncentriraju na proces, na način kako se posao obavlja (birokracija ).

Slika 7. Životni ciklus, kultura i ljudski potencijali, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 140.

3) Strategijski plan poduzeća Slika 8. Sužavanje opcija u procesu planiranja, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 141.

Nekada smo imali strateško – srednjoročno – kratkoročno planiranje na period od 10 -5 -1 godinu, sada se radi na 5 -3 -1 godinu, ili čak na 3 -2 -1 godinu. 4) Situacija na tržištu radne snage kao dio okruženja - u internoj snimci potrebno je analizirati slijedeće: - broj zaposlenih, - kvalifikacijsku strukturu i dobnu strukturu - duljinu radnog staža u poduzeću i izvan, - koliko se radnika nalazi na istom poslu, - mogu li se zamjenjivati, - slika razvoja karijere pojedinih radnika i grupa, - obrazovanje uz rad (broj i profil), - napredovanje, - ocjena uspješnosti, - radnici s posebnim sposobnostima za napredovanje, - radnici pred mirovinom.

eksterna snimka: - stupanj zaposlenosti u mjestu i regiji, - nezaposlenost po strukama (prijave na Zavodu za zapošljavanje), - srednje škole i fakulteti u mjestu i regiji, - postoci prijelaza stručnjaka iz poduzeća u poduzeće ili inozemstvo.

PLAN PODUZEĆA I PLAN LJUDSKIH POTENCIJALA Plan ljudskih potencijala: - proces sistematičnoga ispitivanja zahtjeva za ljudima u poduzeću sa ciljem da se u određenom broju i s traženim obrazovanjem nađu na raspolaganju u trenutku kad budu potrebni. - također i proces planiranja razvoja karijere zaposlenih.

Specifičnosti u planiranju ljudskih potencijala Poteškoće: nepredvidivost ponašanja ljudi, nesigurnost tržišta koja utječu na mijenjanje poslovne strategije, te s tim u svezi i strategije ljudskih potencijala, nedovoljne informacije na temelju kojih se odlučuje i planira. Objektivni i subjektivni razlozi neprimjenjivanja jednom donesenog plana: - nedostatak povratnih informacija o rezultatima donesenih odluka, - planovi jednom doneseni, posebno kratkoročni i srednjoročni mogu brzo zastarjeti i ne mogu se primijeniti ako zastare - krutost starijeg tipa rukovoditelja koji su se obrazovali u drugačijem sustavu (prijašnjem) - okruženje jest problem (organizacija, školski sustav, tehnologija, gospodarstvo, politika.

Slika 9. Poslovno planiranje i ljudski potencijali, Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. , str. 147.