5 BLM YNETM SRELER YARARLANILAN KAYNAK AHMET STN

5. BÖLÜM YÖNETİM SÜREÇLERİ YARARLANILAN KAYNAK: AHMET ÜSTÜN VE ADEM BAYAR, SON DEĞİŞİKLİKLERLE TES VE OKUL YÖNETİMİ (SAYFA 89‐ 99) PEGEMA

KAZANIMLAR • • • Örgütün boyutlarını BİLİR. YÖNETİM SÜREÇLERİNİ SAYMA PLANLAMANIN YARARLARINI BİLME ÖRGÜTLEMENİN ÖĞELERİNİ BİLME DEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİNİ KAVRAMA

ÖRGÜT VE YÖNETİM • Örgüt, üyeleri arasındaki ilişkilerin bir örgüsüdür. • Örgüt, üyeleri tarafından kurulan bir koalisyon olarak görülebilir. Bu koalisyonun koşulları uzlaşma, uyma ve kontroldür. • Yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için örgütteki madde ve insan kaynaklarına yön verme ve kontrol etmedir.

ÖRGÜT VE YÖNETİM • Örgüt bir yapı, yönetim ise bu yapıyı işleten bir süreçtir. • Örgüt ile yönetim iç içe işler. Başlangıç noktası olarak yönetim değil; örgüt seçilmelidir. Çünkü yönetimin görevi örgütü amaçlarına göre yaşatmaktır.

ÖRGÜT KURAMLARI • Yönetimde deneyimin de yeri vardır; fakat bu deneyim sınama ve yanılma yoluyla değil; kuram uygulanması sonunda kazanılan deneyim olmalıdır. • Klasik kuram, örgütün sadece yapısıyla ilgilenir ve 4 sütun üzerinde inşa edilmiştir: a)İşbölümü: Uzmanlaşma, birimleşme b)Derece ve görev: Emir zinciri, yetki ve sorumluluk c)Yapı: Örgütteki görevlerin mantıksal örgüsü d)Kontrol alanı: Üstün kontrol edebileceği ast sayısı

ÖRGÜT KURAMLARI • Klasik kuram, kişilik informal grup ve karar sürecini önemsememiştir. Davranış dinamiğini verim veya ekonomi kavramlarına bağlı kılmıştır. Örgütün çevresindeki politik çevreyi dikkate almamıştır. • Neoklasik kuram ise informal örgütün önemini belirtmiştir. Klasik kuramda açıklanan 4 sütunu benimsemekle beraber bunların insan davranışı ile değiştiğini savunmaktadır. Neoklasik kuramın en zayıf yanı, sistem görüşünü benimsememiş olmasıdır.

Neo‐Klasik (Davranışsal) Kuram • Klasik kuramlar 1930’lara kadar varlığını ve etkisini sürdürmüş ancak, bir yandan 1929’daki dünya ekonomik krizi, diğer yandan işletmelerdeki örgütsel sorunlar nedeniyle yetersiz kamış ve eleştirilmiştir. Davranışsal Kuramlar da aslında önceki kuramlar gibi verimi artırma amacına dayanmaktadır. Klasik Yönetim düşüncesinin temelini bilimsel yönetimin oluşturmasına karşılık, Neo‐Klasik Yönetim düşüncesinin temelini de İnsan İlişkileri Yaklaşımı(kuramı) oluşturur. İnsan İlişkileri Yaklaşımı Hawthorne araştırmaları ile doğmuştur.

• Klasik yaklaşımdaki “örgüt için iyi olan, insan için de iyidir” mantığı burada, “insan için iyi olan, örgüt için de iyidir” biçimine dönüşmüştür.

Modern (Çağcıl) Kuramlar • Yönetim düşüncesinin değişmesinin temelinde toplumsal yaşamdaki değişmeler, insan düşüncesindeki gelişmeler yatar. Neo‐klasik (davranışsal ya da insan ilişkileri yaklaşımı) kuramlar özellikle ikinci dünya savaşı sonrasında yerlerini modern kuramlara bırakmaya başlamıştır. Bunlardan bazıları aşağıda genel hatlarıyla incelenmiştir.

Sistem Kuramı • Sistem kuramı, klasik kuramla, neo‐klasik kuramın bir sentezi olarak düşünülebilir. Klasik Kuramı tez, Neo‐Klasik Kuramı antitez olarak ele alan Henderson, Sistem Kuramını da sentez olarak değerlendirmektedir. Sistem kuramına göre Her sistem başka bir sistemin alt sistemidir ve kendisinin de alt sistemi vardır. Bir sistemin beş temel öğesi vardır: Girdi, çıktı, dönüştürme süreci, geri bildirim ve çevre. Sistem yaklaşımına göre;

• �Sistem çeşitli parçalardan oluşur ve bunlara alt sistem denir. • �Her sistem belli bir ortamda varlığını sürdürür. İçinde bulunduğu ortamla enerji, bilgi, malzeme alışverişi yapan sistemler açık sistemlerdir. • �Sistemin sınırları dışında kalan her şey çevreyi oluşturur. • �Entropi, sistemdeki düzensizlik ve bozulma eğilimidir. • �Sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen sistem sınırları içindeki etmenlere değişken, sistem dışındaki etmenlere parametre denir. • �Açık sistemler, kendilerine sürekli, malzeme, enerji ve bilgi alarak çevreleri ile ilişkilerini dengeli biçimde sürdürürler. Çevresel değişmeler karşısında mutlak anlamda sabit bir denge söz konusu değildir. • �Açık sistemler aldıkları girdiyi işleyerek çıktıya dönüştürürler. Hem çıktıdan, hem de süreçten alınan bilgi sistemin işleyişinde kullanılır • �Kapalı sistemlerde başlangıç koşulları ile son durum (çıktı) arasında doğrudan nedensonuç ilişkisi vardır.

• Daha önceki bölümlerde ifade edildiği gibi eğitim sistemi ve onun parçaları olan okullar birer toplumsal açık sistemdir.

Durumsallık Yaklaşımı • Durumsallık Yaklaşımı 1970’lerden sonra yapılan bir dizi araştırmaya dayanmaktadır. Klasik ve Davranışsal yaklaşımlar, en iyi örgüt yapısı üzerinde dururken bu yaklaşım, durumlarla, koşullarla ilgilidir. Değişik durumlar ve koşullarda, yönetimde başarılı olmak için farklı yöntem ve tekniklere, farklı yaklaşımlara gerek vardır. Her yer ve koşulda geçerli tek bir en iyi örgüt yapısı ve yönetim yaklaşımı yoktur. Durumsallık yaklaşımının temel ilkeleri şöyle sıralanabilir:

• �Her örgüt, benzeri olmayan toplumsal açık bir sistemdir, elverişli bir ortamda var olur, iç ve dış ortamına uygun olarak yapılandırılmalıdır. • �Örgütü tanımak için amaç, girdi, çıktı, süreç, geribildirim ve çevre tek incelenmelidir. • �Her örgüt, kendine özgü yönetilmelidir.

Modern (Çağcıl) Kuramların Eğitime Yansıması • Çağcıl Kuramlar en iyinin, örgüt ve çevresel koşullara göre değiştiğini göstermiştir. Bu kuramdan yararlanan eğitim yöneticisi, okulu hem eğitim sisteminin alt sistemi olarak, hem de alt sistemleri olan bir üst sistem olarak değerlendirecektir

Öğrenen Örgüt • Günümüzde bilgi kaynaklarının ve bilginin hızla artması ve değişmesi, bilginin çok önemli bir güç haline gelmesi, teknolojideki hızlı değişim ve gelişim örgütlerin yapısında ve işleyişinde önemli değişmeleri zorunlu kılmaktadır. Örgütler, çevredeki bu değişme ve gelişmeleri hızlı anlamak ve yorumlamak, ve kendilerini bu değişim ve gelişmelere uyarlamak zorunda kalmaktadır. Öğrenen örgüt terimi, 1990’larda Peter Senge tarafından ifade edilmiştir. Öğrenen örgüt, işgörenlerin öğrenmeye açık olduğu ve birbirlerinin öğrenmesini kolaylaştırdığı, içinde öğrenmeyi öğrenmiş bireylerin bulunduğu örgüttür. Bu örgüt, üyelerinin öğrenmesini kolaylaştıran ve onların sürekli olarak öğrenmelerini destekleyen bir yapıyı ifade etmektedir. Böyle bir örgüt yapısının özellikleri şöyle sıralanabilir:

• Böyle bir örgüt yapısının özellikleri şöyle sıralanabilir: • �Ortaklaşa öğrenmeye elverişli bir örgüt yapısı • �Saydam bir yönetim anlayışı • �Nitelikli ürün • �Takım çalışması • �Sistem yaklaşımı • �Durumsal Yönetim • �Özerk (kendine özgü yönetilme).

Yönetim Süreçleri • Yönetim süreçleri ile bir örgütte yapılması gereken yönetim ile ilgili işler ve bunların birbirleriyle ilişkisi ifade edilmektedir. Eğitim yönetiminde yönetim süreçleri dendiğinde, okul yöneticilerinin okulun sahip olduğu kaynakları, okulun amaçlarının gerçekleştirmek yönünde etkin bir şekilde kullanabilmesini ifade eder. Okul yöneticilerinin okulda bir çok idari görevi yapması ve yönetim süreçlerini işletmesi gerekir. Bu süreçler aşağıda özetlenmiştir.

ÖRGÜT BOYUTLARI • • AMAÇ YAPI İKLİM SÜREÇ

Yönetim Süreçleri • • • 1‐ Karar Verme 2‐ Planlama Örgütleme 3‐ İletişim 4‐Eşgüdümleme (Koordinasyon) 5‐Etkileme 6‐Denetim. . . .

1‐Karar Verme • Karar, ünlü yönetim bilimci Simon’a göre yönetimin kalbi olarak nitelendirilmiştir. Örgütsel eylemlere ilişkin karar yönetim tarafından verilir. Karar, çözüm yollarına yönelik bir seçme işidir; bir tercihtir. Bu süreçte önce düşünsel bir çalışma ve bunun sonucunda seçme ve daha sonra da uygulama vardır. Karar verme bir sorunun çözümüne ilişkin olası yollardan en uygun olanın seçilmesidir. Örgüt, alınan kararlar sayesinde yaşama olanağı bulur. Dolayısıyla kararların doğru alınması örgütün sağlığı ile doğrudan ilişkilidir. Doğru karar alabilmek ise bu konudaki çalışmalar ve uygulamalar hakkında bilgili olmayı gerektirir.

Kararın iki tipinden söz edilmektedir; ussal karar, doyurucu karar. • Örgüt amaçlarına en uygun kararın seçilmesine ussal (rasyonel) karar, örgüt amaçlarının ikinci plana atıldığı, çalışanların itiraz etmeyecekleri karara da doyurucu karar denilmektedir.

Karar Vermenin Aşamaları: • �Problemin anlaşılması • �Probleme ilişkin bilgi TOPLANMASI • �Çözüme ilişkin seçeneklerin değerlendirilmesi • �En iyi seçeneğin bulunması • �Uygulama • �Değerlendirme

Karara Katılma • Karara katılma, örgüte, kararın niteliğine göre değişiklik göstermektedir. Çalışanlar her karara katılmalı mıdır? Yapılan araştırmalar, çalışanların çıkarlarının olduğu kararlara katılma isteğinin yüksek olduğunu göstermektedir. Eğer astların çıkarları yoksa yöneticinin yönlendirmesini beklemektedirler.

2‐Planlama • Planlama, önceden belirlenmiş amaçların gerçekleştirilmesi için yapılacak işlerin ve izlenecek yolların belirlenmesidir. Bir diğer tanım, planlama zamanı kontrol altına alma eylemidir. Bazı yazarlara göre de planlama bir seçme ve karar verme eylemidir. Planlamaya niçin ihtiyaç duyarız? Planlama sürecinde yanıtlanması gereken sorular şunlardır: 1. Neyi başaracağız? 2. Nasıl başaracağız? 3. Neyle başaracağız? 4. Ne zaman başaracağız?

• Planlama sürecinde öncelikle hedeflerin ortaya konması gereklidir. Hedefler, planlama fonksiyonunun temelini ve insanların denetleyebileceği standartları oluştururlar. Hedefler dörde ayrılabilir: (1) Öncelikli hedefler; (2) kısa vadeli hedefler; • (3) orta vadeli hedefler; yıllık hedefler; • (4) uzun vadeli hedefler • İyi bir plan esnek olandır. Planın esnekliği değişikliklere açık olması demektir. Gelecek önceden düşünülüp, programlandığına göre, yanılmalar söz konusu olabilir. Diğer taraftan uygulama sırasında daha iyi yollar keşfedilebilir.

3‐Örgütleme • Belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gönüllü, birbirinden haberli ve etkili, bir biçimde çalışmak arzusuyla bir araya gelmiş insanların hangi işleri, nasıl yapacağını bilmelerine ihtiyaçları vardır. Örgütleme, örgütün görevlerini eşgüdümleyen ve kontrol eden yapı ve üreçlerin benimsenmesidir. Böylece görevler ve çalışma grupları ve bunlar arasındaki ilişkiler bir sistem içinde birleştirilir.

• Örgütleme süreci amaç ve planlar belirlendikten sonra başlar. Amaçların nasıl gerçekleştirileceği belli bir plana bağlandıktan sonra, görevler ve bu görevlere ait yetki ve sorumlulukların belirlenmesi gerekecektir.

4‐İletişim • İletişim, örgütün amaçları gerçekleşsin diye yapılan çabaları birleştirmede yanlış anlamaları ortadan kaldırmak, birlikte davranmanın yolunu açmak, sistemin parçalarını bir araya getirip kaynaştırmak için yapılan faaliyetlerin tümüdür. Örgütteki bireylerin birbirlerini tanımaları ve etkilemeleri için kullandıkları araçların adı olarak iletişim ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmede kurulan haberleşme ağı olarak iletişimden söz edilmektedir. Olması gerekenle olan arasında meydana gelen farklılığın nedenlerinden biri de iletişim kopukluğudur.

• Bir örgütte iletişim süreci “üst”ten “ast”a, “ast”tan “üst”e ve “ast” ve “üst”ler içinde yatay olmak üzere üç biçimde incelenebilir. “Üst”ten “ast”a doğru olan iletişim biçimi örgütün etkililiğini gösterir. • Formal iletileri içerir ve diğerleri içinde en yaygın olarak KULLANILANDIR.

Üstten asta doğru iletişim şu şekilde gerçekleşir • • • . �İş emirleri, �Emirlerin gerekçeleri, �Örgüt prosedürleri ve politikaları, �Örgüt amaçları, �Performans değerlendirmesi.

• Üstten asta doğru iletişim genellikle yazılı olmalı, yalın bir dille kaleme alınmalı ve yalnızca gerekli noktaları içermelidir. Fazla karmaşık ve bir çok konuları içeren bir yazının ast tarafından anlaşılması daha zordur. Dolayısıyla yönetici iletide bulunacağı konuda önce kendisi ne istediğini bilmeli; yazılı veya sözlü açık, anlaşılır ifadeler kullanmalı, anlaşılmayan yerleri netlik sağlanıncaya kadar açıklamalıdır. “Ast”tan “üst”te iletişim biçimi astların üstlere gerekli bilgileri verme işidir. Bunlar genellikle astın verdiği raporlar ve tepkilerden oluşur. Yöneticinin biçemi bu iletişimin niteliğini belirleyen en önemli özelliklerden biri

5‐Eşgüdümleme (Koordinasyon) • Eşgüdümleme örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaştırılmış eylemlerin uyum içerisinde birleştirilmesi ve ayarlanması sürecidir. Diğer bir ifadeyle eldeki parçalardan arzu edilen bütünün oluşturulması sürecidir. Eşgüdümün kuvvetli olduğu çalışmalarda her ekip bütünde ortaya çıkacak işin öneminin farkında olur. Aynı zamanda kendi yaptığı iş ile birlikte diğer işlerin bütündeki önemini bilir ve ona göre davranır. Bunun için de işin karar alma ve planlama aşamalarında işi yapacak kimselerin bulunması, sağlıklı bir örgütlenme, etkili bir iletişim ve düzeltme‐ geliştirme amaçlı bir denetim eşgüdümü kolaylaştıracaktır. Başlangıçta eşgüdüm sağlanmadığında sonraki aşamalarda zor olur. Birbirinden habersiz ve rast gele yapılan işler için eşgüdüm zayıflığından söz edilebilir.

6‐Etkileme • Örgütlenmiş yapıyı harekete geçiren yönetim sürecine etkileme denir. Genel anlamda etkileme, örgütün amaçları doğrultusunda personeli ve diğer kaynakları yönlendirme ve yöneltme anlamına gelir. Örgüt üyelerinin davranışlarını yönlendirmede ve eşgüdümlemede başarılı bir yönetici çeşitli etkileme yollarını kullanır. Yaygın olan yetkinin kullanılması yoluyla etkilemedir. Ancak bir yönetimsel liderlikten söz edilecekse yöneticinin işgörenleri etkileme derecesi onun liderlik özelliğinin de göstergesi olacaktır. Yetkinin örgüt için zorunlu olmasının yanı sıra nasıl kullanıldığı da çok önemli görünmektedir.

7‐Denetim • Denetim, örgütsel yada yönetsel eylemlerin örgütsel amaçlar doğrultusunda saptanan ilke ve kurallara uygun olup olmadığının anlaşılma sürecidir. Örgütsel eylemlerin sonuçları belli bir ölçütle karşılaştırılmalıdır ki, bir anlam kazansın. Denetimin kapsamına işgörenlerin işlerini yapma şekillerini gözlemek, yanlışları ve eksiklikleri ortaya çıkarmak, bunların düzeltilmesini sağlamak, yenilikleri tanıtmak, daha iyiye ulaştırabilmek için işgörenleri geliştirmek gibi unsurlar girmektedir.

• Denetim süreci üç aşamada işler. Bu aşamalardan birincisi kontrol sürecidir. Kontrol işleyişteki var olan durumu saptamaya yönelik bir girişimdir. Durum saptama amacıyla yapılan bir etkinlik olan kontrol amaç‐sonuç uygunluğunu karşılaştırmak için veri toplama süreci olarak görülmesi gerektiği halde, bazen daha geniş anlamlar verilerek yönetme ve egemen olma anlamında klasik denetim karşılığında da kullanılmaktadır.

DEĞERLENDİRME • Durum saptandıktan sonra ikinci olarak değerlendirme yapılır. Değerlendirme olması gerekenle olan arasındaki farkın ortaya çıkarılmasıdır. Kontrolün kanıtlamaya yönelik olmasına karşın değerlendirme geliştirmeye yöneliktir. Bu iki süreç asıl amaç olan üçüncü süreç, düzeltmegeliştirme sürecinin araçlarıdır. Elde edilen verilerle düzeltme‐geliştirme etkinlikleri gerçekleştirilir.

Yararlanılan Kaynaklar • Balcı, A. (2016). Açıklamalı eğitim yönetimi terimleri sözlüğü. (Genişletilmiş 3. baskı). Ankara: Pegem Akademi. • Bursalıoğlu, Z. (2008). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. (14. basım). Ankara: Pegem Akademi

• Aydın, M. (2014). Eğitim Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. • Bayar, A. Üstün A. (2017). Son Değişikliklerle Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Ankara: Pegem Yay. • Başaran, İ. Ethem (1996). Türkiye Eğitim Sistemi. Yargıcı Matbaası. Ankara. • Başaran, İ. E. (2008). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Ankara: Ekinoks yayınevi. • Erdem, A. R. (2013). “Türk Eğitim Sisteminin Yapısı”. Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Editör: R. Sarpkaya. Ankara: Anı yayıncılık Karslı, M. Durdu ( 2008). Eğitim Bilimine Giriş. Pegem Yayıncılık. Ankara.