3 LANALYSE DU PORTEFEUILLE DACTIVITES Chapitre 3 Lanalyse

3 © , . . L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 2 3. 1 Introduction Niveau «business » de la stratégie Niveau «Corporate » de la stratégie Analyser les DAS Analyse concurrentielle Profil concurrentiel une matrice pour une vue d’ensemble du portefeuille L’évaluation des perspectives de performance de chaque DAS Décision L’allocation des ressources entre DAS et choix d’investissement ©, .

Chapitre 3 3 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 1 les principes d’analyse de portefeuille d’activités q La gestion de portefeuille d’activités (ensemble de DAS) q Un P. A est équilibré • Positionnement équilibré sur le cycle de vie • Les DAS se financent (entre eux) tout en fournissant un excédent ( bénéfice) q Un P. A déséquilibré • Exemple : Majorité des DAS sont matures q La performance globale d’une organisation dépend : q Performance de chacun de ses DAS, q Synergie entre DAS ©, .

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 4 3. 2 La matrice B. C. G q. Les cercles représentent les DAS. q. Le diamètre des cercles : la part du DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. q. La part de marché relative: part de marché du DAS / part de marché du plus important concurrent • Valeur médiane = 1 • P. M. R >1: leader sur son marché • P. M. R <1: non leader q. Taux de croissance: 10% Mesure l’attractivité du marché q. Valeur médiane = 10%: correspond à • Croissance régulière • Possibilité d’économie d’échelle importante (attire de nouveaux entrants) ©, . 1 Mesure la position de l’entreprise sur ce marché

Chapitre 3 5 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 2 La matrice B. C. G q. Le cycle de vie d’un DAS : 1 - Dilemme (3 DAS): marché jeune 2 - Vedette (2 DAS): si la firme devient leader 3 - Vache à lait (2 DAS apportent de la liquidité): le secteur est mature 4 - Poids mort (3 DAS) 10% Mesure l’attractivité du marché 5 ©, . 1 0. 5 Mesure la position de l’entreprise sur ce marché

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 6 3. 2 La matrice B. C. G Les recommandations issues de la matrice BCG Vedette (leader sur marché en croissance) Dilemme (concurrence rude : Besoin de ressources financières) DAS Equilibré: entre besoins et surplus de ressources financières §Renforcement ( investir plus) ou §Segmentation : (développer les P et S les plus prometteurs du DAS) ou §Maintien du DAS Taux de croissance du marché §Suppose de lourds investissements pour rester leader: pas d’énorme profit 10% §Abandon: manque de ressources Vache à lait Poids mort (ne fournis plus beaucoup de ressources mais n’en nécessite que peu) Surplus de ressources financières ( ralentissement de la croissance) peu d’opposition Equilibre entre besoins et surplus de ressources financières §Moins d’investissement pour rester leader §Abandon ou maintien sans réinvestir §Maintien du DAS: finance d’autres DAS 1 Part de marché relative ©, .

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 7 3. 2 La matrice B. C. G q Limites q Simplifie la réalité stratégique en se basant sur ces deux variables. q Elle ne s’applique qu’aux secteurs ou il est possible de réaliser d’importante économie d’échelle (Seules firmes en position vedette ou vache à lait sont susceptibles de produire un surplus): Profit et part de marché sont fortement corrélés les années 70: les secteurs avec des produits standardisés q Selon le BCG, q PUMA est placé dans le « poids mort » q PUMA est l’une des marques les plus rentables du secteur q D’où la BCG 2: considère q les économies d’échelle q la différenciation ©, .

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités • AS 8 élevé : secteur attractif • PC élevé : DAS avec une très bonne PC Continuer d’investir maintenir sa position pour q. PC modérée mais AS élevé, ou q. PC (du DAS) élevé mais AS modéré qla firme doit investir régulièrement mais raisonnablement q. Les deux dimensions sont défavorables pour le DAS analysé, qla firme récolte les fruits de son activité pour réinvestir dans des DAS mieux positionnés. ©, . q Une dimension est favorable et l’autre défavorable (ou les deux modérément favorables) q. Les investissements doivent se focaliser sur les produits et les segments de marché les plus profitables. 3. 3 La matrice Mckinsey La matrice d’analyse de portefeuille de Mckinsey Les recommandations sont essentiellement centrées sur l’investissement Elevée Position concurrentielle (PC) de l’entreprise Faible Investissement et croissance Croissance sélective Sélectivité Moisson/ désinvestissement Sélectivité Elevée Modérée Attractivité du secteur (AS) Faible Plusieurs valeurs spécifiques selon les industries: • AS: taux de croissance, l’intensité de la concurrence, le nbre de clients, taille de marché… • PC: part de marché…

Chapitre 3 9 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 3 La matrice Mckinsey q. Limites: q A cause de son caractère qualitatif, elle est peu opérationnelle q. Les facteurs (les valeurs) qui, composent les axes sont multiples et varient selon les cas. q. Les positions des DAS dans la matrice sont donc souvent discutables : q Par rapport à la BCG, elle se contente presque d’inverser les axes de cette dernière. q Les deux matrices avancent des recommandations semblables ©, .

Chapitre 3 10 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 3 La matrice ADL(Arthur D. Little) La matrice ADL combine deux dimensions: q Les étapes du cycle de vie de l’industrie (l’attractivité du secteur) q La position concurrentielle de l’entreprise ©, .

Chapitre 3 11 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 3 La matrice ADL(Arthur D. Little) Le cycle de vie d’une industrie Phase de l’innovation: forte incertitude liée aux tâtonnement des entreprises ©, . q. Augmentation de la demande qbesoins des clients et le potentiel de la technologie sont mieux cernés q La demande se stabilise qmenace des produits de substitution q. Chute ventes des

Chapitre 3 12 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 3 La matrice ADL(Arthur D. Little) Etapes du cycle de vie de l’industrie Emergence Position concurrentielle Dominante ©, . Investir, croitre rapidement Emergence Forte croissance Croitre rapidement, dominer par les coûts, défendre sa position croissance Investir, se différencier, croître rapidement croitre rapidement, dominer par les coûts, se différencier Favorable Investir, se différencier, concentrer ses efforts, croitre rapidement concentrer ses efforts, rattraper le retard croître avec l’industrie Tenable Investir, croitre avec l’industrie, concentrer ses efforts Recueillir les bénéfices, rattraper le retard, renverser la situation, concentrer ses efforts, croitre avec l’industrie Faible Trouver une niche, rattraper le retard, croître avec l’industrie Maturité Défendre sa position, dominer par les coûts, Maturité dominer par les coûts, renouveler, concentrer les efforts, se différencier, croître avec l’industrie (améliorer sa position) Recueillir les bénéfices, rattraper le retard, trouver une niche, renouveler, renverser la situation, concentrer ses efforts, croître avec l’industrie Recueillir les bénéfices, renverser la situation, trouver une niche, réduire les investissements renverser la situation Se retirer, Réduire les investissements, désinvestir Déclin Défendre sa position, concentrer ses efforts, croître avec l’industrie Déclin Trouver et tenir une niche, croître avec l’industrie, recueillir les bénéfices Réduire les investissements, renverser la situation Réduire les investissements, désinvestir Se retirer

Chapitre 3 13 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 3 La matrice ADL(Arthur D. Little) q Les avantages § Des orientation stratégiques plus fines que celles des BCG, Mc. Kinsey: § Plusieurs cas de figure § Selon la position du DAS : plusieurs stratégies q Les limites § Le manque d’originalité par rapport aux BCG, Mc. Kinsey § Cycle de vie: proche à la fois de la croissance de marché (BCG) et de la variable attractivité (Mc. Kinsey) ©, .

Chapitre 3 14 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 3 La matrice ADL(Arthur D. Little) q Les avantages des trois matrices q La simplicité (BCG) q Approche qualitative (Mc. Kinsey) q Orientation stratégiques détaillés (ADL) q Les limites des trois matrices q Peu d’originalité les unes par rapport aux autres q Laissent de côté des éléments déterminants dans q l’explication de la performance d’un DAS q les mécanismes de gestion de portefeuille : q Exemple : q elle omettent les effets de synergie entre DAS : q les DAS sont positionnés et leur performance est évaluée indépendamment de leurs relations entre eux. q Elles exige un équilibre en termes de financement doit être trouvé entre DAS. Or, il existe des moyens de financement extérieur. . . ©, .

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 15 Principale limite approches traditionnelles 3. 4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille des La « non » considération des compétences de la firme qui servent de base aux différents DAS Une firme présente sur des DAS qui s’appuient sur les mêmes compétences a plus de chance de créer des effets de synergies entre ses activités qu’une autre dont les DAS n’ont pas de base commune La matrice cubique permet de prendre en compte cette dimension qu’est la proximité des compétences nécessaires à l’exploitation des différents DAS. ©, .

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille Forte Attractivité du marché Faibles Faible Fortes Forts Faibles Atouts de l’entreprise ©, . Position concurrentielle Relation avec les compétences stratégiques Atout DAS « Fabrication de chaussettes » : maitriser les coûts, savoir faire

Chapitre 3 17 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille Plus une compétence permet d’établir des ponts entre activités, plus elle est stratégique Ainsi L’entreprise alloue davantage de ressources aux DAS liés par des compétences semblables q. Exemple: q. DAS fabrication de peinture q. DAS transport de fret q. DAS transport de voyageurs ©, .

Chapitre 3 18 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille • Si «fabrication de peinture » est le plus attractif, et • Si l’un des FCS de ce marché : la maîtrise d’une compétence de logistique focaliser ses ressources sur les DAS fabrication de peinture » et « transport de fret » « Les choix stratégiques dans le cadre de cette matrice: q. Privilégient le renforcement ou le maintien (investissement) des DAS reposant sur des compétences fondamentales reliées. ©, .

Chapitre 3 19 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille q Les apports de cette matrice § Une analyse de portefeuille en tenant compte des relations entre les DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques q Les exigences de cette matrice § Capacité de définir ses compétences stratégiques et à évaluer la relation entre ces derniers et ses DAS § De plus, l’axe « atout de l’entreprise » comprend un ensemble de variables susceptibles (FCS) de différer selon les secteurs § Cette matrice s’avère aussi difficile à opérationnaliser (sinon plus, car elle comprend une dimension supplémentaire) que la matrice Mc. Kinsey ©, .

Chapitre 3 20 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique q Cette matrice est une simplification du cube de positionnement stratégique : deux dimensions q La différenciation de l’entreprise q La maîtrise des coûts ©, . Les atouts de l’entreprise

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique (Desreumaux, Lecocq, Warnier, 2006) 21 Forte Maîtrise des coûts de l’entreprise sa capacité à obtenir des coûts de revient faibles par rapport aux concurrents Faible Forte Différenciation de l’entreprise sa capacité à proposer des prix plus élevés que l’offre de référence ©, .

Chapitre 3 22 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique q Cette matrice permet : 1 - Évaluer la performance des DAS considérés individuellement 2 - Évaluer la cohérence du PA dans son ensemble (Analyser les relations entre les stratégies poursuivies dans les DAS) Cet outil offre donc les avantages des matrices traditionnelles et ceux de la matrice cubique ©, .

Chapitre 3 23 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique q Dans un 1 er temps: évaluer la performance des DAS pris individuellement q Plus une firme se différencie tout en maîtrisant ses coûts, plus ses profits dans le DAS sont élevés. q La matrice permet d’avertir le stratège d’un risque q de perte d’image ou au contraire (de perte d’une position de domination par les coûts ) Forte Maîtrise des coûts de l’entreprise Forte Faible ©, . Différenciation de l’entreprise

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique 24 Ainsi l’objectif est d’avoir : des DAS assez proche de la case grisée sans pour autant être positionnés dans cette case : car Profit plus élevé Forte Profit plus élevé le client n’identifie plus le positionnement du DAS : on lui propose des prix très élevés pour des produits de trop faible qualité Profit plus élevé Maîtrise des coûts de l’entreprise Faible Forte Différenciation de l’entreprise : prix élevé ©, . Le déplacement ( l’évolution du positionnement stratégique) d’un DAS dans la matrice (en quelques années par exemple) peut perturber le client

Chapitre 3 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique 25 q Dans un 2ème temps : observer la cohérence de l’ensemble des stratégies suivies sur les DAS. REM: C’est difficile pour une firme d’adopter des stratégies très variées (ou exclusives) : Pourquoi? (1) Se différencier de ses concurrents Nécessite compétences particulières (2) dominer par les coûts exclusivement Mercedes (habituée à la différenciation) échec pour voiture low-cost (moins de 6000 € avec Swatch) ©, . §Renault a lancé Logan (montrant sa capacité à maîtriser ses coûts). §Renault a lancer l’Avantime (haut de gamme) : échec

Chapitre 3 26 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique q la distance entre les points représentant les DAS définit la cohérence du portefeuille Des DAS trop éloignés : peu de cohérence deux conséquences négatives sur la performance de l’entreprise q. Le client peut ne pas comprendre qu’elle est l’image de l’entreprise q. Solution : créer et développer plusieurs marques différentes (Marcedes et Smart, Renault et Dacia, etc. ) ©, . q. Des problèmes poursuivre des objectifs très divers et évaluer ses DAS sur des critères très différents

Chapitre 3 27 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique q Compte tenu de q sa lecture multiniveaux (DAS par DAS et globale) et de q sa prise en compte des synergies entre DAS q le CUBE de positionnement stratégique combine donc q les avantages de facilité d’utilisation et d’opérationnalisation q tout en prenant en compte la dynamique de positionnement des DAS et les effets de portefeuille ©, .

Chapitre 3 28 L’analyse du portefeuille d’activités 3. 5 La matrice de positionnement stratégique Cette matrice repose sur trois grands postulats: q une firme peut cher dans le même temps q à vendre ses produits plus chers que l’offre de référence dans le secteur et q à obtenir des coûts moins élevés que ceux nécessaires pour mettre sur le marché l’offre de référence dans le secteur q C’est en cherchant à optimiser ses deux axes que l’entreprise peut faire le plus de profits q Jusqu’à une certaine limite où l’activité propose des prix trop élevés par rapport aux caractéristiques de qualité et de création de valeur du produit q La performance globale d’une firme dépend moins des caractéristiques des produits proposés par les différents DAS que des synergies possibles entre ces DAS. q Or, ces synergies supposent une proximité des DAS en termes de positionnement stratégique. ©, .