20102011 Boukhaled Mohamed Amine Boudekhani Med Djamal Eddine

2010/2011 Boukhaled Mohamed Amine Boudekhani Med Djamal Eddine Derraschouk Abdeljalil Djellouli Hicham 1

Définition d’une culture d’entreprise «C’est l’ensemble des traditions de traditions structure et de savoir-faire propres à un savoir-faire groupe humain spécifique dans une entreprise qui assurent un code de comportement implicite, la cohésion à l'intérieur de l’entreprise, la manière commune d'aborder les problèmes, et qui commune d'aborder les problèmes expliquent des façons de penser et d’agir » Edgar Morin 2

Composantes d’une culture d’entreprise Just ice 1. Les Valeurs: on ir Env Convivialité Simplic ité Comm unicat ion ue Éthiq Réputation r Esp Responsabilité atique r c o m é d t a b é d u OAumverture a bit ion e uip 'éq it d Honnêteté lisme Confiance. Engagement Profession na s e l a i r é g a n a sm e c n e t é p m o C t en m e n n o i t a nnov I Orientation client 3

Composantes d’une culture d’entreprise 2. Les Mythes: Sont des récit phares de l’histoire de récit phares l’entreprise , souvent construits autour des héros qui ont présidé aux destiné de héros l ’entreprise , ou qui ont eu un rôle décisif a un tournant de son histoire. Chaque entreprise a ses mythes, ses héros mythes locaux, ses histoires propres, que l’on locaux histoires propres raconte aux nouveaux arrivant et aux visiteurs. 4

Composantes d’une culture d’entreprise 3. Les Tabous: L’entreprise fonctionne comme une cellule familiale, elle a ses secrets, ses fautes, ses non-dits… 5

Composantes d’une culture d’entreprise 4. Les Symboles: Représentent l’image de l’entreprise. Différentiation avec les autres entreprises. 6

Composantes d’une culture d’entreprise 5. Les Rites: Ils sont pratiqués à l’occasion : ü d’une mutation, ü d’un départ a la retraite, 7

Comment se forme une culture d’entreprise 8

Comment se forme une culture d’entreprise Sources Finalités Culture d’entreprise 9

Modèles de de la culture d’entreprise 10

Modèles de de la culture d’entreprise La culture du pouvoir : Toutes les relations sont basées sur le pouvoir. Ce genre de culture résulte souvent dans des querelles internes concernant les statuts et les privilèges. Ces rapports durs et compétitifs effraient certains employés. 11

Modèles de de la culture d’entreprise La culture des rôles définis : Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales. Toutes les tâches, responsabilités et compétences sont reprises en détail dans les règlements et les manuels. 12

Modèles de de la culture d’entreprise La culture de la répartition des tâches : Cette culture de la répartition des tâches permet une action efficace et laisse de l'espace à l'improvisation. Les règlements et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis. Les aspects socio-émotionnels ne reçoivent pas beaucoup d'attention. Celui ou celle qui ne parvient pas à suivre le rythme sera tout simplement remplacé. 13

Modèles de de la culture d’entreprise La culture de l'individu: Ici, l'individu est l'élément central. L'entreprise est au service des gens, et non l'inverse. On y accorde beaucoup d'attention au développement de vos talents et à la réalisation de vos idées. Cette culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idéalistes. 14

Les limites d’une culture d’entreprise Culture dominante Point aveugle Discipline , respect des processus , Difficulté à prendre des initiatives, ponctualité, professionnalisme, obéissance. manque d’innovation. Créativité, imagination, individualisme. Farouches rivalités là où l’entreprise aurait besoin de plus de solidarité. Capacité à grandir par croissance externe Limite lorsqu’il n’y a plus de petits concurrents à racheter sur le marché. Stratégie reposant sur l’innovation en R&D Faiblesse du marketing et du commercial. correspondance culture- point aveugle ( tableau adapté 0. DEVILLARD « Culture d’entreprise : un actif stratégique » Dunod 2008 15

Le management interculturel Définition du Management Interculturel C’est l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs. 16

Le management interculturel L’activité de management Ø une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat. Ø L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. Ø La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité. 17

Le management interculturel L’activité de management q Le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. q La culture aide à comprendre la collectivité. q Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. q Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part entière. q L’entreprise à une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. 18

Manager l’intégration cultuelle a. la distance hiérarchique Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques suivantes: üle pouvoir est un fait social de base üles rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance Exemple: les pays méditerranéens, latins, arabes ou latino-américains ont généralement une forte distance hiérarchique à l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves… 19

Manager l’intégration cultuelle b. L'individualisme et le collectivisme Exprime le degré de liberté d'un individu par rapport à un groupe. Autrement, exprime le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, le degré d'attachement aux valeurs communautaires. Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes. Les pays latinoaméricains, arabes, d'Extrême Orient et d'Afrique sont communautaires. 20

Manager l’intégration cultuelle c. La dimension masculine/féminine Il s'agit de savoir si une entreprise est, d'une part, plutôt plus sensible à des facteurs émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une séparation marquée ou non des rôles deux sexes dans les tâches de la vie quotidienne. Exemple: la féminité se retrouve dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais aussi au Portugal. La France se situe à peu près au milieu de l'échelle mais plutôt du côté féminin. 21

Manager l’intégration cultuelle d. le contrôle de l'incertitude : Désigne le degré de tolérance qu'une culture peut accepter face à l'inquiétude provoquée par les événements futurs. La relation à l'incertitude est différente selon les entreprises. Certaines utilisent des prévisions et des dispositifs pour gérer les événements (comme le principe de précaution en France). D'autres sociétés se font moins de soucis face à l'incertitude. Exemple: le contrôle de l'incertitude est fortement marqué dans les pays latins et au Japon mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves. 22

Portrait de culture Le fondateur ; un homme qui avait un rêve ! • Bill Gates : Gates Co-fondateur emblématique de Microsoft, Microsoft avec Paul Allen, Allen • l’actionnaire principal • Il voulait voir « un ordinateur sur chaque bureau de la planète, tournant sous Windows » …et qui l’a vu ! 23

Portrait de culture Le management : • Microsoft …une vraie stratégie, et un bon management. • c’est une entreprise présente dans près de 100 pays, et la même culture d’entreprise se retrouve partout dans le monde. Pour assurer cette homogénéité culturelle, Microsoft mise sur le management : ü la capacité des managers à diffuser les valeurs et les règles de l’entreprise et à les transmettre. ü Des standards comportementaux sont encouragés chez les managers : le respect et la politesse, … C’est toute une identité que souhaite pérenniser Microsoft. C’est l’excellence. 24

Portrait de culture Image auprès du public : 25

Portrait de culture Les limites de la culture : La culture du leader incontournable exercée par Microsoft jusqu'à l’année 2000 était très efficace Aux États-Unis en 2000, puis en 2004 en Europe, Microsoft a en effet été condamné pour abus de monopole se problème a poussé l’entreprise à se poser la question des obligations liées à son leadership. Elle a décidé de changer de culture et de comportement global, instituant officiellement dans l’entreprise une culture du challenger 26

Conclusion • La culture d’entrepri se complexe, qui permet est un ensemble de s’identifier à son orgà chaque individu anisation. • Face à un environne m complexe, les entrepriesent instable et dynamiser leur potenti s cherchent à el humain. • la culture d’entrepri se des réponses au dévelo semble être une ppement de ce potentiel. 27