2 Systme de rmunration Objectifs et concepts de

2. Système de rémunération • • Ø Ø Ø • • Objectifs et concepts de base La rémunération attachée au poste de travail Analyse des emplois et des métiers Evaluation des postes et systèmes de classification La rémunération attachée à l’individu Système d’appréciation du personnel : entre contrôle et développement De l’appréciation de la performance à l’appréciation du personnel Vers une rémunération des compétences … Formes de rémunération individuelles et collectives Gestion de la masse salariale

Les concepts de base • Équilibre financier : Ø Capacité à payer > masse salariale globale • Équité interne : Ø Comparaisons contributions / rétributions Ø Équité de la structure du système de rémunération Ø Le niveau de rémunération correspond-il au niveau de responsabilité? Ø Les responsabilités et les contributions doivent être évaluées • Cohérence externe : Ø Comparaisons entreprises : enquêtes salaires Ø Respect des minimums légaux

• Des concepts de base conduisant aux bases d’un système de rémunération : – 1ère base : analyse du travail et système d’évaluation des postes : Ø pour obtenir la part liée au poste occupé : la rémunération liée à l’emploi – 2 nde base : systèmes d’appréciation du personnel : Øpour obtenir la part liée à l’individu : la rémunération liée à la performance

Pratiques basiques de rémunération 1. Analyse du travail, évaluation des postes et systèmes de classification : • Système traditionnel de classification des emplois : le contexte institutionnel français Ø Des grilles de classification des emplois sont dominantes dans la plupart des secteurs d’activité Ø Ces systèmes de classification sont régulés par les négociations des conventions collectives Ø Environ 700 conventions collectives en œuvre en France, dont l’adaptation négociée au changement des conditions de travail est devenue une question vitale de la GRH

• Rôle de l’action politique et légale : Ø Le gouvernement français a progressivement renforcé l’obligation légale d’accords collectifs et a rendu obligatoires les négociations de leur contenu : • 1936: début de la reconnaissance et de la formalisation des systèmes d’évaluation des emplois par l’État • 1948: Accords Parodi, établissant des pratiques toujours en oeuvre dans la plupart des secteurs d’activité

• Un concept de base : la Qualification : la valeur relative du travail Ø Qualification Totale : éducation, experience, formation Ø Qualification Requise par l’Emploi: les exigences liées à l’emploi Ø Qualification utilisée pour l’emploi QRE QT QUE

• 1ère étape : l’Analyse du travail : 1. Définir la mission/l’activité de l’emploi 2. Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, … 3. Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individel Ø Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi

• 2 nde étape : Utilisation d’une méthode d’évaluation des emplois (basée sur les descriptifs d’emploi) : ØObjectifs : Ø Obtention du coefficient (nombre points) du poste Ø Positionnement du poste dans la convention collective ØProcessus de classement des emplois en fonction de leur valeur relative, de façon à ce que les employés soient équitablement rémunérés. ØLe processus se concentre sur les caractéristiques de chaque emploi plutôt que sur les caractéristique des titulaires de l’emploi ØUne réponse face à l’obligation de positionner le poste dans la grille de convention collective : l’évaluation débouche sur un nombre de points

1. Plusieurs types de méthodes : 1. Méthode de classement globale : 1. Pesée globale du poste 2. Méthode analytique à critères classants : objectif de quantification et d’évaluation séparées de chaque constituant de l’emploi » Définir une liste de critères » Définir des niveaux opérationnels pour chaque critère » Définir la valeur du niveau 1. Méthode Jacquet-Lavisse, Méthode CEP, Méthode Hay

• 3 ième étape : classification des postes ØDécoupage en classes des résultats de l'évaluation ØRattachement à une classe et affectation au poste d'un coefficient qui est le même pour tous les postes de la même classe ØGrille de classification

Grille de classification – Convention collective métallurgie Classe Niveau Points / coefficient V 3 365 LM 7 V 2 335 LM 6 V 1 305 LM 5 IV 3 285 T 4 IV 2 270 T 3 IV 1 255 T 2 LM 3 III 3 240 T 1 LM 2 III 2 225 III 1 215 PO 3 LM 1 II 3 190 PO 2 II 2 180 II 1 170 PO 1 I 3 155 O 3 I 2 145 O 2 I 1 140 O 1 Opérateurs Managers LM 4

Ø Les syndicats ont graduellement obtenu des accords sur des grilles de classification, définissant des salaires minimums par secteur pour les différentes classes de salariés … • … fixé par une simple méthode d’évaluation des emplois allouant pour chaque emploi un nombre de points en lien avec la grille prédéfinie • … ou en utilisant un ensemble de facteurs pour peser l’importance relative de l’emploi de façon à faire le lien avec la grille du secteur (ex: 1975 grille de la métallurgie (UIMM)) : – La plupart des emplois permanents sont différenciés dans des classes hiérarchisées – Les emplois sont classés les uns par rapport aux autres, en fonction de facteurs tels que : niveau de connaissances requises, niveau d’autonomie, degré de responsabilité, complexité technique des tâches, capacité relationnelle requise, … – La rémunération de n’importe quel individu, dans une entreprise d’un secteur particulier, dépendra de celle fixée pour son emploi par la convention collective et le système d’évaluation

Exemples de méthodes d’évaluation 1. Méthode d’évaluation Jacquet – Lavisse 2. Méthode d’évaluation Hay Ø Critères et grilles d’évaluation : COMPETENCE La Compétence est la somme globale de toutes les qualités ou connaissances – quel que soit leur mode d’acquisition – nécessaires pour occuper un poste d’une façon satisfaisante. Elle comporte trois aspects : Les connaissances nécessaires dans le domaine des méthodes pratiques de travail, des techniques spécialisées et des disciplines scientifiques. La capacité de direction nécessaire pour intégrer et coordonner les activités soumises à l’autorité hiérarchique ou fonctionnelle du poste. Les aptitudes nécessaires en matière de relations humaines, pour motiver autrui. L’INITIATIVE L’Initiative créatrice est le degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir àd es conclusions et les exprimer. L’initiative créatrice comporte deux aspects : Le cadre dans lequel se place la réflexion.

• • • Ø LA FINALITE La Finalité est la responsabilité d’une action et de ses conséquences. C’est l’effet mesurable du poste sur les résultats finaux. Elle possède trois dimensions : Liberté d’action. Ampleur du champ d’action (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence). Impact plus ou moins direct du poste sur son champ d’action. Chacun de ces facteurs est évalué pour chaque évaluation de poste et le cumul total constitue le total de points pour l’emploi. Comme les emplois ont des composantes très différentes les unes des autres, il est possible qu’un emploi avec un haut niveau de compétences obtienne le même score final qu’un emploi avec une forte finalité

– Les systèmes de classification sont progressivement devenus : • un élément fondamental des négociations collectives au niveau des secteurs d’activités • régulièrement utilisés pour les négociations sur les salaires et la gestion des carrières – L’état a renforcé durant les années 80 le cadre juridique par une loi imposant une négociation annuelle à la fois au niveau du secteur et de l’entreprise : la Législation Auroux – Mais le système reste un système rigide : Ø Les changements dans l’organisation du travail (innovations technologiques et organisationnelles rapides), la nécessité de contrôler et planifier de façon plus cohérente et attentive la masse salariale et les compétences, les dysfonctionnements créés par la mobilité d’employés d’un poste à l’autre et par les re-conceptions et réorganisations du travail (requièrant des travailleurs polyvalents) ont montré la “rigidité” du système traditionnel de classement des emplois Ø Les entreprises françaises ont alors recherché une plus grande flexibilité dans leur politique de GRH, donnant plus de place à la dimension individuelle du salarié : l’individualisation du système d’évaluation

2. 2 de base principale de la rémunération : l’appréciation des performances individuelles Ø Objectif : individualiser les pratiques de GRH : la rémunération attachée à l’individu Ø Première forme d’individualisation : le salaire de performance • • L’appréciation de la performance constitue une façon de reconnaître la performance et la contribution réalisée des salariés. En France, la fonction RH se focalise tardivement sur la dimension individuelle du salarié : fin 80 ies / début 90 ies Les entreprises formalisant de plus en plus leur coûts et leurs objectifs de qualité, et les façons de les atteindre, des dispositifs formels de définitions et d’évaluation des objectifs (déjà appliqués aux managers) se mettent à être utilisés pour les techniciens et les employés Les objectifs et leur évaluation constituent tout la fois un moyen de motiver et de contrôler les salariés.

• Les systèmes d’appréciation du personnel Ø Définition et objectifs : ü Processus de jugement du personnel, systématisé dans une procédure formalisée qui en fixe les règles et conditions de mise en œuvre ü Ensemble de pratiques permettant de réunir de informations qualitatives sur les RH ü Objectifs : ü Rendre plus rationnelles décisions relative aux salariés : promotion, formation, rémunération : discrimination des contributions et reconnaissance ü Améliorer la communication hiérarchique et créer un climat de travail plus favorable : échange, information, communication

Ø Une question de … performance, mais ? ? ? : ü Des sens multiples : § rapport d’un résultat obtenu par rapport à des objectifs § rapport d’un résultat obtenu par rapport aux moyens développés et mis en œuvre pour l’obtenir ü Performance =f(contexte ; motivation ; compétences) ü Une notion subjective : § Est performant celui qui est jugé comme tel par une autorité habilitée à le faire, en référence à un système de valeur dominant § La performance dépend des référents choisis et est donc contextuelle à chaque organisation

Adaptation des structures et des moyens PERFORMANCE Système formel de récompenses et de sanctions Définition des responsabilités et des objectifs Système de communication Adéquation homme / poste Attitudes autres personnes NIVEAU D'EFFORT déployé dans le travail Motivation Aspirations et besoins individuels Système de valeurs individuelles Répétition de comportements appris dans un contexte habituel satisfaisant CONSEQUENCES liées à la réalisation du travail SATISFACTION Équité (comparaison sociale)

ØLes objets de l’appréciation : L'individu : - points forts / à améliorer - qualités / défaut - compétences - potentiel -… Le poste : - conformité / définition - adéquation / compétences requises L'organisation : - résultats - intégration - partage des valeurs -…

ØLes acteurs de l’appréciation : les N + 1 N+2 N+1 Client N N-1 N 2 N 3 360°

ØLes différents types d’appréciation : entre contrôle et développement APPRECIATION CONTROLE APPRECIATION – DEVELOPPEMENT Objectifs Communication, Evaluation, sanction, compréhension, conseil, jugement, sélection formation Forme Notation, classement, résultats (tournée vers le passé) Rôle du subordonné Diagnostic, pronostic (tournée vers l'avenir) Actif, impliqué dans la Passif ou réactif, démarche (propositions, souvent défensif aspirations)

ØProcédures d'appréciation : de la notation à l’entretien d'appréciation üEntretiens : entretien annuel d’activité (EAA) § Priorités : Ø Améliorer les comportements au travail Ø Évaluer la performance Ø Développer les collaborateurs § Des finalités variables selon la contingence et les choix politiques, mais avec la nécessité de recher objectivité et dimension de développement § Contenu : Ø Communication : diagnostic, représentations Ø Négociation : intérêts orga. et souhaits individuels

§ Trame type : Ø Bilan sur année écoulée Ø Fixation nouveaux objectifs Ø Actions de développement § Conditions de succès : Ø Savoir-faire relationnel : objectivité, écoute, affirmation Ø Nécessité de formation des appréciateurs Ø Préparation et formalisation Ø Soins logistiques § Risques : Ø Absences ou mauvaise appréciation Ø Contrôle social et manipulation Ø Détournement du rôle de l’évaluateur

3. Vers d’autres formes et sources d’individualisation Ø Appréciation des Performances : la première forme d'individualisation ü Une forme de reconnaissance de la performance individuelle et des contributions personnelles réelles ü Une forme de contrôle des individus ü … devenant de plus en plus systématique, mais nécessitant des transformations des méthodes de management Ø Vers une rémunération "basée-compétences" : la seconde forme d'individualisation … … Avec deux approches : ü Individualisation unilatérale : le processus de description et d'évaluation des compétences est le monopole de la ligne managériale : ex : secteur pharmaceutique ü Individualisation collective : le processus de description et d'évaluation des compétences est partagé par les acteurs (internes et externes) : ex : accord A CAP 2000

4. Les multiples composants d’un système de rémunération Ø Différenciation selon les bases de référence : Rémunération globale = Rémunération fixe poste Rémunération variable individu Rémunération en nature et avantages sociaux statuts + +

ØDifférenciation selon le moment et forme de délivrance Rémunération globale = Rémunération directe + Périphériques officiels + Périphériques sélectifs monétaire immédiats / différés Souvent en nature + Périphériques statutaires Quelquefois en nature

Rémunération directe = Salaire de base Complément individuel Part individuelle réversible Salaire de qualification Salaire de performance Part d’équipe réversible Primes fixes Primes variables

Périphériques officiels Objectif : Les sommes intéresser le versées ne personnel aux sont pas un bénéfices par une salaire donc rémunération qui exonération de s’ajoute au salaire cotisations sociales = Participation financière Intéressement aux objectifs, au résultat, à la productivité Plan d’épargne Stock options ØDispositif légal obligatoire si plus 50 salariés ØFonction du bénéfice fiscal après impôt ØRP = ½ (B – 5 C/100) * S/VA ØRépartie proportionnellement ØMaximum : 20% MS ØBloquée pendant 5 ou 3 ans ØExonération fiscale et sociale ØNon obligatoire ØObjet d’un accord d’entreprise ØBases variées : résultats éco (exploit, bénef, mg, …), objectifs (volume, qualité, coût, socioorga), … ØConditions d’utilisation plus souples ØProportionnel ou égalitaire ØPas obligatoirement bloquée ØExonération fiscale si bloquée

Périphériques sélectifs = Gratification en nature (voyage, cadeau, …) Voiture de société Logement de fonction Téléphone personnel Frais de représentation Frais de déplacement Jetons de présence Complément de retraite perso Membre organisation pro

Périphériques statutaires = Complément de retraite Mutuelles maladie Transport du personnel Aide familiale Assurance automobile Remise sur produit Participation au repas Assurance vie Prêts de la société Conseils juridiques et fin Prévoyance Facilités pour les loisirs Médailles du travail Bourses d’études Maison de retraite Assurances risques divers Compte épargne temps Membre club sportif / culturel

• Differences entre les composants: – Plus ou moins flexibles : dimension de flexibilité – Plus ou moins impliquants : dimension motivation Flexibilité croissante Participation Plan d’épargne Intéressement Bonus individuel Périph sélectifs Augmentations générales Augmentations individuelles Périph statutaires Motivation croissante

4. La gestion de la masse salariale Ø Concept de base pour les calculs prévisionnel : la masse salariale Ø Structure de la Masse Salariale : ü MSV : Masse Salariale Versée au salarié : salaires, primes, commissions + part de charges sociales payées par le salarié (très proche de Masse salariale fiscale : + avantages en nature) Ø Facteurs d'évolution de la M. S. : ü Effet Niveau // Effet Masse ü Effet Report ü Effet Noria Variation de la dépense pour l’entreprise compte tenu des augmentations en niveau ü Effet GVT sur une année : MS N … MSN+1 Évolution du salaire nominal sur une période (2000 * 10 + 2200 * 2) / 1/1 ü Effet Effectif 1/11 31/12 (2000 * 12) = 1, 67 % 2200 / 2000 = 10 % ü Effet de Structure 1/11 31/12 2000 € 2200 €

6. Évolution des systèmes de rémunération Ø Recherche de flexibilité des systèmes de rémunération ü Transfert augmentations générales vers des augmentations individualisées ü Rémunérer les résultats d'un exercice sans engager les exercices suivants ü Jouer à la fois sur le volet individuel et sur le volet collectif ü Imaginer d'autres moyens pour rémunérer Ø Évolution des systèmes de rémunération ü Rémunérer le poste ou la personne ? ü Marché ou équité ? ü Fonction Comp Ben