10 FAKTOR som utviklingsverkty Vestvgy kommune Fr vi

10 FAKTOR som utviklingsverktøy – Vestvågøy kommune Før vi går i gang. Fokus på forberedelser og gjennomføring Første samling 13. mars 2018

Kort om Anne • Utdannet jurist med tilleggsutdanning i psykologi og ledelse • Jobbet som jurist, rådgiver, høyskoleforeleser, og mange år som leder herav 10 år som toppleder i kommunal sektor • Jobber i KS-K med organisasjonsog lederutvikling, endrings- og omstillingsprosesser, lederveiledning, strategisk kompetanseledelse, implementering av 10 -faktor i kommuner, konfliktløsning med mer

Kort om Hanne • Lærer med master i endringsledelse • Kommunikolog: læren om kommunikasjon og forandring • Jobbet på alle nivåer i sektoren • Opptatt av tverrfaglighet og nysgjerrig på hvilke muligheter som ligger foran oss

Program for dagen 0900 Velkommen! Hvorfor 10 -FAKTOR i Vestvågøy kommune? ved rådmannen 10 -FAKTOR – hva den måler og hvordan den kan brukes Et verktøy for utvikling av godt lederskap og medarbeiderskap Kort introduksjon til hva undersøkelsen er – og ikke er Forskningen bak 10 -FAKTOR-undersøkelsen og presentasjon av hver av faktorene Refleksjonsstopp rundt faktorene underveis – hva handler de om i praksis? 1130 Lunsj 1215 10 -FAKTOR fortsetter… 1415 Hva skal til for å lykkes? Suksesskriterier for at kommunen skal kunne ta ut potensialet i 10 -FAKTOR Partenes rolle og bidrag Gruppeoppgave – hvordan ligger vi an med en god prosess i Vestvågøy? Hva er gode råd for den videre prosessen? Forankring og prosess på egen enhet. Hvordan få medarbeiderne involvert og motiverte for å bidra? 1500 • Kort introduksjon av arbeidsheftet. Planlegging av forberedelser og gjennomføring på egen arbeidsplass 1530 Vel hjem!

10 -FAKTOR – hva den måler og hvordan den kan brukes

Hva vet dere om 10 – FAKTOR nå? • Tenk litt selv • Snakk sammen med sidemannen

Hva slags undersøkelse er dette? • Forskningsbasert: Et godt, forskningsbasert verktøy for å måle variable (faktorer) som er avgjørende for å oppnå gode resultater – og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid. • Fokusert og avgrenset: Avgrenset antall variabler, basert på kunnskap. Et oversiktlig verktøy, 36 spørsmål, 10 scorer. • Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert • Et utviklingsverktøy

Hva er egentlig de ti faktorene? Avgjørende holdninger og oppfatninger som påvirker ytelse og resultat, og som kan utvikles. • Jo høyere skår på 10 -faktor – jo større verdiskapning. De viktigste innsatsfaktorene for høy skår: • Mestringsklima – medarbeidernes gjensidige mestringsstøtte • Mestringsorientert ledelse

Før vi starter gjennomgangen av faktorene • Hva tenker du om betydningen av å være indre motivert for oppgavene? Hva skal til? • Snakk med sidemann

Viktige sammenhenger – Linda Lai 2010 Indre motivasjonsteori, Deci & Ryan Ytelse Rolleklarhet / -belastning Lojalitet Mestringstro Bruk av kompetanse Selvstendighet (tillit) Mestrings støtte Indre motivasjon Verdiskapning (måloppnåelse) Turnover intensjon Nærvær

Viktige sammenhenger – Linda Lai 2010 indre motivasjonsteori, Deci & Ryan Ytelse Rolleklarhet Relevant kompetanse utvikling Lojalitet Mestringstro Bruk av kompetanse Indre motivasjon Autonomi (tillit) Verdiskapning (måloppnåelse) Turnover intensjon Nytteorientert motivasjon Mestrings klima Mestrings ledelse Fleksibilitets vilje Nærvær

1. Oppgavemotivasjon (indre motivasjon) motivasjon for selve oppgavene (fagbegrep: indre motivasjon) 2. Mestringstro til egen jobbkompetanse. 3. Selvstendighet (autonomi) opplevd tillit og mulighet til å jobbe selvstendig (fagbegrep: autonomi). 4. Bruk av kompetanse opplevd bruk av egen kompetanse (fagbegrep: kompetansemobilisering). 5. Mestringsorientert ledelse med vekt på å gjøre medarbeiderne best mulig ut fra sine forutsetninger. 6. Rolleklarhet tydelig kommuniserte forventninger. 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje villighet til å være fleksibel på jobb. 9. Mestringsklima kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode. 10. Nytteorientert motivasjon (prososial motivasjon) ønske om å bidra til andres måloppnåelse

Faktor Kjent Nyttig 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Noter underveis.

1. Oppgavemotivasjon (indre motivasjon) Motivasjon for oppgavene i seg selv Oppleve dem som interessante, spennende, energigivende Fagbegrep: Indre jobbmotivasjon • Regnes som den viktigste formen for motivasjon for å sikre en rekke positive effekter over tid Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon: motivert av faktorer utenfor oppgavene, f. eks. lønn, bonus, status. Fyll inn i skjemaet Linda Lai, 2015

2. Mestringstro Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer av forskjellig art. • Avgjørende for: bruk av kompetanse, innsats og ytelse Linda Lai, 2015

Refleksjon – mestringstro • Hva handler dette om på arbeidsplassen? Hvordan kommer manglende mestringstro til uttrykk? Hvilke konsekvenser kan det få? • Reflekter og del med de som sitter nærmest deg. • Fyll inn i skjemaet «Kjent – nyttig»

3. Selvstendighet (autonomi) Opplevde muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer Gjenspeiler opplevd tillit til medarbeiderens kompetanse. • Avgjørende for: Oppgavemotivasjon (indre motivasjon), bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Linda Lai, 2015

Refleksjon - selvstendighet • Hva handler dette om på din arbeidsplass? Hvilken rolle spiller kollegaenes tillit? Hva kan leder gjøre for å gi riktig grad av selvstendighet? • Reflekter og del med de som sitter nærmest. • Fyll inn i skjemaet

Refleksjon - bruk av kompetanse (kompetansemobilisering) • Hva tenker du ligger i uttrykket kompetansemobilisering? • Reflekter individuelt i ett minutt og del med de som sitter nærmest deg. • Noter i skjemaet

4. Bruk av kompetanse (kompetansemobilisering) Medarbeiderens opplevde muligheter til å bruke sin jobbrelevante kompetanse. • Kompetanse = potensial Mange medarbeidere opplever lav bruk av kompetanse • Avgjørende for: God (dårlig) bruk av kompetanse har mange positive (negative) effekter for medarbeidere, grupper og organisasjon. Linda Lai, 2015

5. Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsorienterte ledere gir: 1. Retning – hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2. Mening – hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3. Individuell oppmerksomhet Linda Lai, 2015

Refleksjon - hva gjør mestringsorienterte ledere i praksis? Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster – ikke bare en opplisting av handlinger. Men hva tenker du er typisk atferd for mestringsorienterte ledere? Hva gjør de? Noter ned atferd du tenker er typisk og del med de du sitter sammen med. Prioriter 2 -3 kjennetegn gruppa vil dele Rekkeframlegg i plenum

Hva gjør mestringsorienterte ledere i praksis? Copyright Vestvågøy • • • • • gir anerkjennelse for jobben som er gjort jobber målretta der ansatte medvirker til målene legger til rette for mestring med oppgaver som er i og utenfor komfortsonen er tilgjengelig når medarbeidere har behov for det være tilstede for å se og veilede være genuint interessert i folkene sine tegne visjoner som viser målenes betydning ha selvinnsikt og innrømme når man tar feil oppgavene er meningsfulle, begripelige og håndterbare være stolt over ansatte som har bedre kompetanse enn deg selv legge til rette for kommunikasjon sørger for medbestemmelse skaper klima for å gi ros for innsats og intensjon - ikke bare for gode resultater gi god opplæring i jobben som skal gjøres er rollemodell og forbilde skaper klima for tillit se den beste versjonen av medarbeideren - potensial skape klima for evaluering og forbedring

Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere • Gir individuelt tilpasset selvstendighet • Uttrykker tydelige forventninger og rammer • Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på arbeidsprestasjoner. Gir konkrete råd og støtte til å forbedre arbeidsprestasjoner. • Tilbyr videreutvikling og utviklingsmål. • Tilbyr utfordringer er gir læring og utvikling. • Gi ære til den som fortjener det. Linda Lai, 2015

Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere • Gir anerkjennelse – Av den enkeltes unike egenskaper og personlighet – Støtte til utvikling av mestringstro (jeg kan) og selvfølelse (jeg betyr noe/jeg er viktig). • Er tilgjengelig – Fysisk og psykisk. Sørger for at andre føler seg «sett» . • Bruker et inspirerende, positivt språk • Involverer medarbeidere • Er imøtekommende og raus Linda Lai, 2015

6. Rolleklarhet Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Godt samsvar mellom kompetanse og oppgaver. • Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider. • Avgjørende for: Bruk av kompetanse, fleksibilitetsvilje Linda Lai, 2015 Fyll inn i skjemaet

7. Relevant kompetanseutvikling Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling, ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov. • Relevans er avgjørende for nytteverdien av kompetanseutvikling: mestringstro, oppgavemotivasjon, måloppnåelse og tjenestekvalitet. • Relevans er viktigere enn mengde og tilfredsstillelse av personlige ønsker. Linda Lai, 2015

Refleksjon - relevant kompetanseutvikling • Hva handler relevant kompetanseutvikling om hos oss? Hva er relevant? Hva er kompetanseutvikling? • Reflekter og del med de som sitter nærmest. • Fyll inn i skjemaet

8. Fleksibilitetsvilje Medarbeiderens villighet til å være fleksibel, dvs tilpasse måten å jobbe på ved behov. F. eks. ved ny teknologi eller endrede behov over tid. • Avgjørende for: Bruk av kompetanse og tjenestekvalitet. Fyll inn i skjemaet Linda Lai, 2015

9. Mestringsklima • Bli best mulig ut fra egne forutsetninger • Fokus på læring og utvikling • Dele kompetanse • Gjøre hverandre gode 90% Prestasjonsklima • Bli best i konkurranse med andre • Rivalisere og konkurrere • Øker skjuling av kompetanse • Svekker individuell og samlet ytelse Optimal balanse? Linda Lai, 2015 10% Hva tenker du/dere?

10. Nytteorientert motivasjon Motivasjon for å gjøre noe nyttig for andre, dvs bidra til andres måloppnåelse. • Avgjørende for: Innsats for å gi brukere gode tjenester Fleksibilitetsvilje Mestringsklima og en rekke andre positive effekter, herunder ressursutnyttelse og måloppnåelse Hvilke kollegaer tenker du på når du hører om nytteorientert motivasjon? Hvorfor? Linda Lai, 2015

Hvordan forankre og gjennomføre undersøkelsen best mulig? Suksessfaktorer, partenes rolle og bidrag.

Suksessfaktorene 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Det er tatt stilling til organisasjonens modenhet for å gjennomføre og følge opp Formålet/hensikten med å gjennomføre undersøkelsen er avklart og hele organisasjonen er involvert i forarbeidet. Det er laget en helhetlig plan for hele løpet som inkluderer faser, aktiviteter, ansvarsfordelinger – denne justeres fortløpende ved behov. Forventninger er avklart. Det er kommunisert ut i organisasjonen at medarbeiderne sammen med lederen skal være aktive når det gjelder å tolke resultatet, identifisere aktuelle tiltak og følge opp. Etablerte arenaer er tatt i bruk for å understøtte implementeringen Det er gitt tilstrekkelig opplæring til ledere, tillitsvalgte og vernetjenesten. Det informeres fortløpende – i forkant, underveis og i etterkant. Dette er avgjørende for å oppnå stor deltakelse og høy svarprosent. Det etterspørres i linje framdrift, resultat og oppfølging over tid på alle nivåer i organisasjonen. «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført – hva nå? » Molstad og Sæter 2014

Partenes rolle og bidrag • Vernetjenesten har en nøkkelrolle i kraft av sitt ansvar for alle ansatte i organisasjonen • Tillitsvalgte bidrar som støttespiller for gode oppfølgingsprosesser – informere i sine kanaler • Nærmeste leder har hovedansvar forberedelse, gjennomføring og oppfølging av 10 FAKTOR i egen virksomhet • Stab/støtte sikre koordinering av arbeidet, opplæring og framdrift • Overordnet ledelse – etterspørre gjennomføring, sørge for helhetlige analyser og handlingsplaner som tar opp i seg lavere nivåer analyser og handlingsplaner.

Oppgave: Hvor ligger vi godt an? Og hvorfor? Hva bør bli bedre? Og hvordan? Roller: ordstyrer, sekretær og viddevakt 2 min 15 min o Individuelt: Reflekter og noter. Inntil 3 innspill til «hva er bra» inntil 3 innspill til «hva kan bli bedre» . Husk hvorfor og hvordan o Gruppa: Legg fram ett og ett innspill etter tur, noter inn i vurderingskrysset. Bli enige om 2 innspill i hver rute som dere vil dele med plenum. o Plenum: Ett og ett innspill fra gruppene.

Oppgave – gi innspill til videre prosess Med utgangspunkt i suksessfaktorene Hvor ligger vi godt an? organisasjonens modenhet formål og hensikt godt informasjonmateriell til involvering av ansatte implementering Hvorfor? jobba godt med lederfilosofi og verdiplattform lett å ta på etablerte arenaer forutsettes at er der fått med alle, har planen på plass Hva kan bli bedre? uklart hvordan resultatene skal deles helhetlig plan kolliderer tildels med andre planer vanskelige begreper kolliderer med lagt årshjul bruk av mail Hvordan? direkte til avdelingsledere sjekk ut med andre planer enklere i spørsmålene i undersøkelsen kan dato for tiltaksplan forskyves noe for å få god kvalitet flere har ikke jobbmail - sikre informasjon på alternative måter - tilrettelagte infopakker

Forankring og prosess på egen enhet Hvordan få medarbeiderne involvert og motiverte for å bidra? Kort introduksjon av Arbeidsheftet.

www. 10 faktor. no

Hva er 10 -faktor?

Hva er arbeidsheftet? • Et hjelpemiddel for leder og medarbeidere rettet primært mot ansvarlig leder • Supplerer informasjonen som ligger på nettstedet • Gir tips og praktiske verktøy til – forberedelse, – gjennomføring – oppfølging

Prosessen med å gjennomføre medarbeiderundersøkelse Evaluering (av prosessen) Forberedelser Felles handling og oppfølging Gjennomføring av måling Felles tolkning og forståelse

Forberedelser • Informer medarbeiderne i god tid før dere skal gjennomføre undersøkelsen. Innkall gjerne medarbeiderne til et møte eller bruk personalmøte eller tilsvarende. • Forklar gjerne kort hva de ti faktorene i 10 -FAKTOR handler om, og at de har dokumentert betydning både for resultater og for arbeidsmiljøet. • Forklar at det først og fremst er du som leder og medarbeiderne selv som kan påvirke de faktorene som måles, og at derfor er dere selv som skal ta tak i oppfølgingen. • Oppfordre alle varmt til å delta – understrek at dette gjør vi først og fremst for vår egen del.

Gjennomføring • Bruk en positiv tilnærming! • Tenk gjerne utenfor boksen – konkurranse mellom avdelinger – info- og vaffelstand når fristen nærmer seg – tilrettelegging for å svare i løpet av et personalmøte. • På arbeidsplasser der ikke alle disponerer en pc, er det ekstra viktig å legge godt til rette for at alle kan svare – stille pc-er til disposisjon – gi praktisk veiledning • Språkproblemer må også løses!

Planlegging av forberedelser og gjennomføring på egen arbeidsplass

Planlegging av prosess Ledere og tillitsvalgte fra samme (type) arbeidsplass er sammen. Lag en konkret fremdriftsplan med de viktigste aktivitetene du skal gjøre for å sikre oppslutning og engasjement rundt undersøkelsen på din arbeidsplass. Vær realistisk, tenk på de konkrete utfordringer dere vil møte og hva dere kan gjøre med dem. Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Mars April Mai Juni

Lykke til!