10 Blm Performans Ynetim Sisteminin Kurulmas Performans Ynetim

10. Bölüm Performans Yönetim Sisteminin Kurulması

Performans Yönetim Sistemlerinin Amaçları Performans yönetim sistemleri birçok aktiviteyi kapsamaktadır. Bunlar arasında en kolayca belirlenebilen performans değerlendirmedir ancak bu değerlendirme, yalnızca çalışanın işe yönelik çabasını değerlendirerek, bu çabayı standartlarla karşılaştırarak ve ilgili sonuçları çalışanların gelişimine yardımcı olmak için kullanarak çalışanları maksimum performansa motive etmeye çalışan bir sistemin parçasıdır.

Performans değerlendirmeleri, çalışanlara pozisyonlarının hedeflerine ulaşma yönünde ne kadar ilerleme kaydettiklerine ilişkin geri bildirim sağlayan değerlendirme aracıdır. Çalışanın çabası ve bu çabanın performansa etkisi ile ilgili performans değerlendirmesiyle sağlanan geri bildirim motivasyon ve çalışan gelişimi açısından önemlidir. Örn: yeni hocanız çok bilgili ve iyi anlatıyor olabilir. Ancak sınıfta deney yapması, vaka çalışması yapması, pratik uygulamaları aktarması gelişecek yönleri olabilir.

Performans değerlendirme süreci, aynı zamanda çalışanın performansının belgelendirilmesini de sağlamaktadır. Bu durum, disiplin veya işten çıkarma uygulamalarının, bundan etkilenen çalışana iletilmiş olan belgelendirilmiş performans sorunlarının sonucu olduğunu kanıtlamak açısından önemlidir.

Değerlendirme Süreci Değerlendirme süreci, bir çalışanın çabasının kurumsal amaçlara ulaşmaya etkili bir biçimde nasıl yardımcı olacağına odaklanmasını sağlamanın bir yoludur.

Performans Standartlarının Oluşturulması Bu performans standartları anlaşılabilecek ve ölçülebilecek kadar net ve nesnel olmalıdır. Kurumun hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Satış ekibi hedefleri nasıl olmalı? Satış hedef rakamları, Kar marjı, Satış vadesi, şirket bütçesinden gelmeli Müşterilerden alınan teminatlar? Açık hesap vadesi Satış politikasından gelmeli

• Beklentilerin Bildirilmesi, çalışanların hedeflerinin ne olduğunu bilmeli • Gerçek Performansın ölçülmesi, ne ölçülecek ve nasıl ölçülecek? • «ne ölçülürse o yapılır» • Davranışsal becerileri(takım oyunu, iletişim) nasıl ölçeceğiz? • Gerçek performansın hedefle karşılaştırılması, sapma ne kadar bilinmeli • Değerlendirmenin Çalışanla Birlikte Ele Alınması, geri beslemeye çalışan olumsuz tepki verirse değerlendirmenin faydası azalabilir. Duygusal zorluğu yönetici aşabilirse, çalışanın memnuniyeti ve performansı artar. Yönetici geri bildirimi nasıl yapmalı? • Gerektiği Takdirde Düzeltici Faaliyetin Başlatılması, eğitim verilebilir

Değerlendirme Süreci

Elde Edilen Sonuçların Çalışanları Değerlendirmek İçin Kullanılması • Bu yaklaşım hedef belirleme olarak bilinse de daha çok «amaçlara göre yönetim (AGY)» şeklinde adlandırılmaktadır. • Kurumun genel hedefleri, kurumdaki takip eden her seviye için özel hedeflere dönüştürülür. (Bölge, Ülke, GMY, Bölüm, Birey) • Tüm bireylerin amaçlarına ulaşması durumunda bölüm de amaçlarına ulaşacaktır. Sonrasında da kurum genel hedefleri gerçeğe dönüşecektir.

Hedeflerle yönetim

Amaç, hedef, strateji ve taktik arasındaki ilişki Ø Ø Amaç ve hedef işletmenin stratejisinin temelini oluşturur İşletmenin amacına ulaşabilmesi için uygun bir strateji veya detaylı aksiyon planına ihtiyaç vardır. Kaynaklar bu şekilde son hedefe yönelik kullanılır

Operasyonel hedefler SMART olmalı Ø Ø Ø S-specific, hedef kesin ve net tanımlanmalıdır. Bir otel kış sezonu(aralık, ocak, şubat) için %75 yatak doluluk oranını hedef olarak koyabilir M-measurable, hedef ölçülebilir olmalıdır. Bu sene güney bölgesi satışları %15 artacak. Bölge bazında satış raporu alınabilmeli A-achievable, hedef ulaşılabilir olmalıdır. Olmazsa motivasyonu düşürür. Senelerce satışlarda %10 artış olmuşsa bu sene %25 artış hedefi vermek ulaşılabilir değildir R-realistic, hedef gerçekçi olmalıdır. Üretim kapasitesi 100 adet ile sınırlı ise 200 adet üretim hedefi vermek gerçekçi değildir T-time, hedef net bir zaman takviminde erişilir olmalıdır. Satışı 2017 sonuna kadar %10 arttırmak

Elde Edilen Sonuçların Çalışanları Değerlendirmek İçin Kullanılması • AGY Programlarındaki Genel Unsurlar: • Özel Amaçlar(Hedefler SMART olmalıdır) • Katılımcı Karar Verme • Belirli Zaman Dilimi • Performans Geri Bildirimi • AGY işe yarıyor mu? • Kişinin yeteneği ve hedeflerin kabulü sabit varsayılırsa zorlayıcı hedef=yüksek performans • Geri bildirim performansı arttırıyor • Ortak hedef belirleme = daha yüksek performans • Üst düzey yöneticilerin «Amaçlara Göre Yönetime» bağlılığı performansı arttırıyor

Değerlendirmeyi Çarpıtan Faktörler Değerlendirme sürecini iyi anlamak, önem verip zaman ayırmak gerekir. Değerlendiricinin süreçle ilgili problemlere yol açabilecek faktörlerin farkında olması ve bu faktörlerin etkisini ortadan kaldırmaya dikkat etmesi gerekir. Öğrencinin öğretmeni değerlendirilmesi. hoşgörü hatası, bir kişinin, çalışanları, kendi değer sistemine karşı değerlendirmesinden kaynaklanan performans değerlendirmesinin çarpıtılmasıdır. Bazı değerlendiriciler pozitif hoşgörü bazıları ise negatif hoşgörüye sahip olabilirler. Bu durumda bir yöneticiden orta değerlendirme alan başka yöneticiden çok iyi alabilir. Kalibrasyon, farklı yöneticiler tarafından verilen puanları daha tutarlı hâle getirmek için tasarlanmış eğitimdir. Kim 5 alacak kim bir almalı yöneticiler tartışırlar. Fikir birliğine varmaları arzulanır.

Değerlendiriciler, diğer insanları kendilerini algıladıkları şekilde değerlendirdiklerinde benzerlik hatası yaparlar. Örneğin kendisinin agresif olduğunu düşünen bir değerlendirici, başkalarını değerlendirirken de bu kişilerde agresiflik özelliğini arayabilir.

Değerlendiriciler, genellikle bir değerlendirme ölçeğinin aşırı uçlarını kullanmak istemezler. Bu da sıralamaların aralığını etkili bir biçimde azaltır ve çalışanların tarafsız ve doğru şekilde değerlendirilebilmesini kısıtlar. Bu durumda söz konusu eylemi merkezî eğilim olarak adlandırırız.

Değerlendirmenin şişirilmesi, her zaman var olmuştur. Yetersiz bir biçimde eğitilen değerlendiriciler, ortalamanın üzerinde olmayı bekleyen çalışanların duygularını incitmekten endişe edebilir veya mükemmel değerlendirmelere ulaşamayan hayal kırıklığına uğramış çalışanlardan gelebilecek bir misilleme davranışının korkusunu taşıyabilir. Gerçekten mükemmel performans gösteren bireyler bu durumdan hoşnut olmaz ve değerlendirme skorlarının düşük seviyede iş yaptıkları gözlemlenen çalışanlardan çok daha iyi olmadığını hissetmeleri durumunda ayrılma olasılıkları vardır.

Çalışanın performansı her zaman kendine bağlı olmaz. İş arkadaşının önce bir işi tamamlaması gerekir ki, sonra kendisi kendi payına düşen işi tamamlasın. Örneğin, CFO bir raporu üretebilmesi için öncelikle IT ekibinin bu alanla ilgili çalışmayı tamamlaması lazım. Atıf kuramı(attribution theory), çalışan performansının kimin(kendisinin mi(iç) yoksa dış unsurların) kontrolünde olduğu düşüncesine dayanan bir performans değerlendirme kuramıdır. İçsel kontroller, çok çalışma, azim, zeka Dış unsurlar(kendi kontrolünde değil), geçimsiz iş arkadaşları, eski moda ekipman, kötü şans, yönetim kararı Olumlu veya olumsuz performans içsel sebeplere dayanıyorsa değerlendirme daha olumlu veya daha olumsuz olacaktır.

Daha Etkili Performans Yönetim Sistemlerinin Oluşturulması • Davranış Temelli Ölçümler Kullanın, kişisel özellik (girişken, sadakat, cesaret, kendini ifade etme) yerine davranış temelli ölçüm(takım oyuncusu, müşterilere günaydın, kasayı akşamları işi olmasa bile kilitlemesi) kullanılmalı. • Mutlak ve Bağıl Standartların Birleştirilmesi, • Sürekli Geri Bildirim Sağlanması, geri bildirim aylık yapılmalı • Birden Çok Kişinin Değerlendirme Yapması, kendini değerlendirme, 360 derece değerlendirmesi • Seçici Bir Biçimde Değerlendirme Yapılması • Değerlendirmeyi Yapan Kişilerin Eğitilmesi

Daha Etkili Bir Performans Yönetim Sistemine Doğru

Performans Değerlendirme Toplantısı Hedefleri işlerle ilişkilendirme, değerlendirme kriterleri geliştirme, formlar oluşturma, çalışanları gözlemleme ve değerlendirmeyi tamamlama işlemleri için harcanan tüm zaman, değerlendirmenin çalışana yetersiz bir biçimde sunulmasıyla baltalanabilir.

- Performans değerlendirme toplantıları, değerlendirme sürecinin ön hazırlık ve planlama gerektiren çok önemli bir bölümüdür. - Toplantının amacı önceden açıklanmalı - Çalışan değerlendirme tartışmasına katılmalı - Davranışlara odaklanılmalı - Değerlendirme örneklerle desteklenmeli - Hem olumsuz hem olumlu bildirim verilmeli - Çalışanlar toplantıyı özetlemeli - Gelişim planı hazırlanmalı