1 Strategieentwicklung 1 Vorlesung 2 Gesamtfhrung II Dr

1 Strategieentwicklung (1) Vorlesung 2 Gesamtführung II. Dr. Felix Bagdasarjanz VL 2 27. 10. 04 Dr. F. Bagdasarjanz Gesamtführung II. (WS 04/05) www. tmu. ethz. ch

Strategieentwicklung (nach Mintzberg) Inhalt • • • Designschule Beispiel ABB Planungsschule Positionierungsschule Unternehmerschule Kognitive Schule Lernschule Machtschule Zusammenfassung Vorlesung 2 Vorlesung 3 (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 2

Strategieentwicklung (1): Designschule Grundmodell Externe Analyse Chancen, Bedrohungen Schlüssel. Erfolgsfaktoren Optionen/ Wahl der Strategie Interne Analyse Stärken, Schwächen Implementierung Differenzierende Fähigkeiten Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S. 41) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 3

Strategieentwicklung (1): Designschule Grundmodell Externe Analyse Chancen, Bedrohungen Schlüssel. Erfolgsfaktoren Optionen/ Wahl der Strategie Interne Analyse Stärken, Schwächen Implementierung Differenzierende Fähigkeiten Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S. 41) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 4

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (1) 1. Gesellschaftliche Veränderungen – Veränderungen in den Kundenpräferenzen – Auswirkung auf Produktnachfrage oder Produktgestaltung – Bevölkerungstrends – Auswirkung auf Vertrieb, Produktnachfrage oder Produktgestaltung 2. Politische Veränderungen – Neue Gesetze – Auswirkung auf die Produktionskosten – Neue Prioritäten in den Durchführungsbestimmungen – Auswirkungen auf Investitionen, Produkte, Nachfrage (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 5

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (2) 3. Wirtschaftliche Veränderungen – Zinssätze – Auswirkung auf Expansion, Kreditkosten – Wechselkurse – Auswirkung auf in- und ausländische Nachfrage, Gewinne – Reale Veränderungen in den persönlichen Einkommen – Auswirkung auf die Nachfrage (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 6

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (3) 4. Veränderungen im Wettbewerb – Verbreitung neuer Technologien – Auswirkung auf Kostenposition, Produktqualität – Neue Konkurrenten – Auswirkung auf Preise, Marktanteil, Deckungsbeitrag – Preisänderungen – Auswirkung auf Marktanteile, Deckungsbeitrag – Neue Produkte – Auswirkung auf Nachfrage, Werbeausgaben (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 7

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (4) 5. Veränderungen bei den Lieferanten – Veränderungen der Faktorkosten – Auswirkung auf Preise, Nachfrage, Deckungsbeitrag – Angebotsseitige Veränderungen – Auswirkung auf Produktionsprozesse, Investitionserfordernisse – Veränderung in der Zahl der Lieferanten – Auswirkung auf Kosten, Verfügbarkeit (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 8

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Umweltvariablen (5) 6. Marktveränderungen – Neue Produktanwendungen – Auswirkung auf Nachfrage, Kapazitätsnutzung – Neue Märkte – Auswirkungen auf Vertriebskanäle, Nachfrage, Kapazitätsnutzung – Produktüberalterung – Auswirkung auf Preise, Nachfrage, Kapazitätsnutzung (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 9

Strategieentwicklung (1): Designschule Grundmodell Externe Analyse Chancen, Bedrohungen Schlüssel. Erfolgsfaktoren Optionen/ Wahl der Strategie Interne Analyse Stärken, Schwächen Implementierung Differenzierende Fähigkeiten Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S. 41) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 10

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (1) 1. Marketing Produktqualität Zahl der Produktlinien Produktdifferenzierung Marktanteil Preispolitik Vertriebskanäle Verkaufsförderungsprogramme Kundenservice Marktforschung Werbung Verkäufer 2. Forschung u. Entwicklung F&E-Ressourcen F&E-Prozesskapazitäten Kapazitäten der Pilotanlagen Technologieportfolio Patente Lebenszyklus der Produkte Know-how (explizites und implizites Wissen) (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 11

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (2) 3. Management-Informationssystem Geschwindigkeit, Aktualisierbarkeit Qualität der aktuellen Informationen Erweiterbarkeit Benutzerorientiertes System 4. Managementteam Fähigkeit Wertekongruenz Teamgeist Erfahrung Koordinierung der Bestrebungen (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 12

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (3) 5. Betrieb Kontrolle der Rohmaterialien Produktionskapazität Kostenstruktur der Produktion Einrichtungen und Ausrüstungen Kontrolle des Lagerbestandes Qualitätskontrolle Energieeffizienz (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 13

Strategieentwicklung (1): Designschule Checkliste Stärken u. Schwächen (4) 6. 7. Finanzen Finanzielle Hebelwirkung Operative Hebelwirkung Bilanzkennzahlen Beziehungen der Aktionäre Steuerliche Situation Personelle Ressourcen Fähigkeiten der Mitarbeiter Personalsysteme Mitarbeiterfluktuation Arbeitsmoral der Mitarbeiterentwicklung (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 14

Strategieentwicklung (1): Designschule SWOT-Analysis (Beispiel) Strengths • • • Huge reference list The multi-domestic concept (local manufacture) Vast process know-how Standardized system concept Complete ABB product portfolio Good financial know-how Opportunities • Penetrating new markets (e. g. Russia, France, Japan) • Introduction of technical innovations (e. g. AC drives) • Better co-operation between BUs and BAs for supplying integrated plants • Extended after-sales activities Weaknesses • High price of ABB DC motors • Inadequate relations with some mill builders • Uncompetitive in minor extensions and upgrading Threats • Declining system developemt • Aggressiveness of high-performance competitors (e. g. Siemens) • Emergence of new processes, e. g. direct costing (long-term) (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 15

Strategieentwicklung (1): Designschule SWOT Leistungsfaktoren Stärken Schwächen Gremien u. CC periodisch einbezogen Einheitliche Projektdatenbank Syst. Nutzung vergangener Projekte Flexibilität für Kundenanforderungen Korrekte Entscheidungen der CC und Gremien Projektleitung von BT und IT gedeckt Monitoring und Coaching Tools vorh. Nutzendefinition, Zielsetzungen Qualifikation Mitarbeiter Einhalten des Projekt-Vorgehens (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz VL 2 / S. 16

Strategieentwicklung (1): Designschule SWOT Umweltfaktoren Chancen Gefahren Tools die Unterstützen könnten Standard Projekt-Datenbank Klarere Kundenmandate Auftraggeber (ATG) geht verloren Innovationsdruck von Aussen Ressource Mgt durch BT verwaltet Keine Projektübersicht, -kontrolle Integration von PM-Tools Time-to-Market Anforderungen Höher werdende Kunden-Anford. Integration von PM-Verfahren (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz VL 2 / S. 17

Strategieentwicklung (1): Designschule SWOT: Ermittlung von Stärken / Schwächen Nutzen • External assessment • Benchmarking • Self assessment Aufwand (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 18

Strategieentwicklung (1): Designschule Grundmodell Externe Analyse Chancen, Bedrohungen Schlüssel. Erfolgsfaktoren Optionen/ Wahl der Strategie Interne Analyse Stärken, Schwächen Implementierung Differenzierende Fähigkeiten Werte, Verantwortung (Quelle: Mintzberg, S. 41) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 19

Strategieentwicklung (1): Designschule Strategieevaluation • Konsistenz: Die Strategie darf keine inkonsistenten Ziele und Grundsätze enthalten. • Konsonanz: Die Strategie muss eine anpassungsfähige Reaktion auf die externe Umgebung und auf alle entscheidenden Veränderungen in dieser externen Umgebung darstellen. • Vorteil: Die Strategie muss für die Schaffung und/oder Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils im ausgewählten Betätigungsfeld sorgen. • Machbarkeit: Die Strategie darf die verfügbaren Ressourcen weder überbeanspruchen noch zu unlösbaren untergeordneten Problemen führen. (Quelle: Mintzberg, S. 42) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 20

Strategieentwicklung (1): Designschule Prämissen der Designschule (1) 1. Strategieentwicklung ist ein überlegter, bewusster Prozess kontrollierter Prozess des menschlichen Denkens 2. Kontrolle liegt beim Unternehmensleiter (der Stratege) Schwacher Einbezug der Mitglieder einer Organisation 3. Einfaches, informelles Modell der Strategieentwicklung Verständnis muss im Kopf des Strategen Platz haben 4. Strategie soll aus einem Guss sein Strategie auf den individuellen Fall zugeschnitten Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 21

Strategieentwicklung (1): Designschule Prämissen der Designschule (2) 5. Designprozess liefert eine fertig formulierte Strategie als Perspektive Konzept – Entscheidung – Implementierung als sequentieller Prozess 6. Strategien sollen explizit und daher einfach sein Kommunikation klarer, verständlicher Ziele von oben nach unten 7. Implementierung folgt der Strategieformulierung Diagnose – Entscheid – Massnahme: das klassische Verständnis von Führung Zuerst denken, dann handeln Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 22

Strategieentwicklung (1): Designschule Der überlegte, bewusste Prozess als eine Mischung zwischen Voraussicht und Rückblick Strategie als Plan Strategie als Muster (Quelle: Mintzberg) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 23

Strategieentwicklung (1): Designschule Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung (1) • Analyse der Stärken und Schwächen: introvertierte Nabelschau, vergangenheitsbezogen. • Struktur folgt auf Strategie: Der Stratege denkt vor, die Organisation hinkt hinten nach. Graben zwischen Anspruch und Wirklichkeit. • Explizite Formulierung der Strategie fördert Inflexibilität: einmal formulierte Strategie wird zum Dogma. Eine Änderung kann Gesichtsverlust bedeuten. • Zuerst denken, dann handeln: Strategieentwicklung als Laborarbeit, ein Feld für Berater. Graben zwischen Vordenker und Umsetzer. Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 24

Strategieentwicklung (1): Designschule Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung (2) • Kommunikation und Akzeptanz: Straffe Lenkung und Kontrolle verschaffen der Strategie Nachachtung und Kohärenz, nicht aber Verständnis und Akzeptanz. • Konsistenz der Ziele: die Illusion von der kontrollierbaren Organisation. • Ansätze einer „Planungsbürokratie“, die sich allerdings bei der Planungs- und Positionierungsschule noch verstärkt. „Handbuch der strategischen Planung“ Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 25

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB 15 Steps Toward Strategy Focused Management (1) (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 26

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Strategic Instruction 15 Steps Toward Strategy Focused Management (2) Targets for Value Drivers (Growth, Profitability) and Success Dimensions (Customer, Market, Processes, Innovation, Employees) From Strategic Scenario to Strategy What is our business mission ? Where are we now ? Where should we be in 4 years? How can we describe our market and its trends? 1. BUSINESS IDEA 2. STATUS AND TARGETS 3. MARKET DESCRIPTION What are we competing for and who are our competitors? Updating of targets 0. TOP DOWN TARGETS BA (Actions +KPI) What in-house and external factors are for and against us? How should we advance from today’s status to tomorrow’s? 4. COMPETITIVE SITUATION 5. SWOT ANALYSIS 6. STRATEGY (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 27

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Mission / Business Idea Was wollen wir am Markt erreichen? Wie soll der Kunde uns sehen? Wozu braucht es uns ? Marktsegmente Mit welchen Marktleistungen wollen wir unseren Kunden begeistern? Beratung Engineering Produktion IBS/Service (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 28

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Lagebeurteilung Benchmarks Lieferanten Audits + Reviews Technologie ABB Interne Barrieren Lagebeurteilung Profit Center OR/Rev/ OEAD Umwelt Prozesse Konkurrenz Kundenzufriedenheit Märkte Mitarbeiterzufriedenheit (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 29

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Relationship between status, passive and business targets Level of business The strategy for the level of business represents the gap between passive developoment and the business targets Business Targets Passive development Present level Status today (Quelle: ABB Schweiz AG) This year Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz Time 30

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Key questions • Key questions from the market description – What would we have to do to make more money in segments in which we are already making money? – What would we have to do to make money in the segments in which we are not making money? • Key questions from the competitive situation – – What success factors can we exploit intensively? What success factors must we improve and how can we do it? What success factors must we tone down or avoid? What success factors must we by-pass? • Key questions from the SWOT analysis – – How can we best utilize our strengths? How can we eliminate our weaknesses? How can we exploit the opportunities? How can we avoid the threats? (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 31

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Wie kommen wir vom heutigen Status in den geplanten Zustand ? Wie erreichen wir den geplanten Zustand ? 6. STRATEGIE 7. IDENTIFIKATION UND VERNETZUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE 8. MESSUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE 9. BUSINESSPLAN: STRATEGISCHES PROGRAMM UND AKTIONEN Von der Strategie zur Aktion Entwicklung der Scorecard Wie setzen wir die Strategie um ? Wie machen wir Strategie zum Thema? 10. KOMMUNIKATION DER BALANCED SCORECARD IM UNTERNEHMEN (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 32

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Einige Probleme der konzeptionellen Strategieentwicklung lassen sich mit der BSC lösen • Brücke zwischen Strategieformulierung und Implementierung • Einbezug der Organisation in die Strategieumsetzung • Konsistenz der Ziele • Definition strategischer Messgrössen (Key Performance Indicators, KPI) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 33

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB BSC-Anwendung bei der Strategieumsetzung Strategie Entwicklung Business Idea Standort > Markt > Konkurrenz Stärken / Schwächen analysieren Strategie Umsetzungsplanung Strategie formulieren Strat. Ziele und Massgrössen festlegen Aktionsprogramme planen Aufbau Scorecard Strategischer Führungsund Lernprozess Kommunikation und Implementierung Strategisches Controlling Nutzung Scorecard (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 34

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Das Denken in unterschiedlichen Perspektiven hilft, die Strategie in ein ausgewogenes Zielsystem zu überführen n Hohe Kapitalrentabilität n Hohes Umsatzwachstum n Wirtschaftlichkeit Finanzielle Perspektive: Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? n Welche Produkte/ Strategische Ziele Dienste unterscheiden uns ? n Kritische Erfolgsfaktoren n langfristige Trends/ Kundenperspektive: Bedürfnisse Wie sollen unsere Kunden wahrnehmen? n time to market n low cost n TQM Prozessperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? n Empowerment der Mitarbeiter n Do the right things Potentialperspektive: Vision & Strategie Wie können wir unsere Flexiblität aufrechterhalten? (Quelle: Kaplan) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 35

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Welches sind die strategisch relevanten Ziele, die auf der BSC erscheinen müssen? Strategische Bedeutung ? Gap zum bereits Erreichtem Niedrige Priorität (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz BSC: Ziele zur Unterstützung von strategischem Wandel Punktuelle Aufmerksamkeit Handlungsbedarf ? 36

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Unterschiedlicher Fokus und unterschiedliche Strategie fordert andere Messgrössen Strategie ist „Cost-driven“ Strategie ist „Customer-focused“ Strategie ist „Research-based“ Strategie ist „Starting-up“ Finanzen Asset-Management. Ratios Gewinn / Mitarbeiter Key account. Rentabilität Verkaufsmargen RO R&D Umsatz von NPD Innovations-Invest. vs. Gesamt-Invest. Time to profitability Time to IPO Kunden Preissensitivität Marketing-Aufwand vs. Umsatz von Neuaufträgen Marktanteil Kundenloyalität bei wichtigsten Segmenten Customer / Brand Equity Anteil Early Adopters Time to market Time to max. sales Qualität Key Account Management Qualität Stakeholder. Management Prozesse Preissensitive Kostenelemente Fokus auf Prozessen Effizienz / Effektivität mit Kundenschnittder Innovationsstellen (Customer prozesse touchpoints) Reaktionszeiten gegenüber Veränderungen Potentiale Mitarbeiter/Innovation Produktivität Krankheitstage Kündigungen vs. Training-Kosten Zufriedenheit mit Ausbildung Zufriedenheit mit Verantwortung Kongruenz MA-Ziele und Unternehmenszielen Zufriedenheit mit persönlicher Entwicklung Freiheitsgrade (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 37

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 38

Finanzen Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB 1. 1 A. Aram 1. 2 J. P. Jaccard Vorgegebene Marge beim Betriebsergebnis erreicht 1. 3 29 Bestellungseingang AZ gesteigert 28 E. Fifa Bestellungseingang in den zugeteilten Ländern gesteigert Kunden 25 22 2. 1 31 23 A. Aram 24 27 2. 2 Kundenpräsenz qualitativ und quantitativ erhöht E. Fifa xxxx 2. 3 26 Kunde nimmt AZ als Vertraulic. V er 21 Retrofitlösungen anbieten 17 18 35 3. 2 20 xxxx 15 19 Vertraulich A. Stirnat 3. 1 Prozesse Beschaffungsmanagement an AZ- Strategie angepasst 13 3. 3 34 14 A. Aram 3. 4 12 G. Giacomuzzi Projektmanagementprozess für die Abwicklung komplexer Projekte optimiert 16 Akquisitionsprozess verbessert 3. 7 H. Baumann 8 N. Zeller 3. 5 33 Montage- und IBS-Prozess integriert 9 Entwicklungsprozess für Produkte und Dienstleistungen aufgebaut P. Frunz 3. 6 Ersatzteilprozess optimiert 4 32 Potentiale 30 4. 1 11 7 C. Sulser 10 3 In AZ fehlende Fähigkeiten aufgebaut 4. 3 1 6 4. 4 J. Grandl Von der Strategie überzeugte Mitarbeiter haben 2 4. 2 J. Grandl ABB internes / externes Netzwerk aufgebaut E. Fifa Retrofit & Support in den zugeteilten Länderorganisationen eingeführt (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz VL 2 / S. 39

From Balanced Scorecard to Strategy Focused Management Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB How do we create strategic awareness? How do we handle the Scorecard toolbox? How do we link the Scorecard into the Management Process? 10. KOMMUNIKATION DER BALANCED SCORECARD IM UNTERNEHMEN 11. VORBEREITUNG DER SCORECARD ORGANISATION 12. STRATEGISCHER FÜHRUNGSPROZESS How do we spread Strategy from 10 to 10’ 000? 13. STRATEGISCHE EINBINDUNG DER MITARBEITENDEN How do we step down from Business Plan to Budget? 14. BUDGET FÜR DIE STRATEGISCHE UMSETZUNG How do we make strategy a continuous process? 15. LEADERSHIP UND STRATGIE COMMITTMENT (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 40

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Durchgängige Zielumsetzung Business Idea Strategie Balanced Scorecard Ziele / Messgrössen / Zielwerte Business Plan (2 Jahre) Operatives Budget 6 Q Aktionsplan Budget Strategische Aktionsprogramme und -pläne Strategisches Budget Management Prozess Business Prozess (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 41

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Ein erfolgversprechendes strategisches Management bedarf einer klaren Überführung strategischer Ziele in strategische Messgrössen und Aktionsprogramme Festlegen der strategischen Ausrichtung Klare Definition der strategischen Ziele • Image verbessern “Wir sehen uns als Partner unserer Kundenorientierung ist • Aufbau Service für uns mehr als nur Process ‚Facility eine Worthülse. Wir Management‘ wollen die erste Wahl bei Einkaufsentscheidungen unserer Kunden sein. ” • Kundenbindung erhöhen (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz Auswahl der Messgrößen • Anzahl der Neukunden • Anzahl ‚early adopters‘ Strategische Programme Aktion • Mehr Personal mit Kundenkontakt • Aufbau und Ausbildung • 1. Bestellung • Häufigkeit der • Aufbau Call Center Kundenbeschwerden Strategie konkretisieren Gemeinsames Verständnis fördern 42

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Ziele mit Aktionen verbinden Balanced Scorecard 6 QAP (Quarter Action Plan) P 3 Strategisches Programm P 32 (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 43

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Vernetzung Strategischer Aktionen zeigt Synergien und weisse Flecken auf! Finanzen Kunden Bestellungseingang Service Marktbearbeitung, Kundenschnittstelle Neuer Prozess e-commerce Prozesse Potentiale Prozess-Teams entwickeln Einbezug BSC ins MA-Gespräch (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz VL 2 / S. 44

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Übersicht über die Jahresaktionen (Auszug) Jahresplan No Perspektive: Prozess Hauptaktion / Teilaktionen Wer P 32 Abwicklungsprozess verbessern Ca Standortbestimmung Baseline / Messwerte Ca Konzept erarbeiten und testen Gr SAP - Anpassungen realisieren Mo Mitarbeiter ausbilden Gr 1999 3. Q 2000 4. Q 1. Q 2. Q 3. Q 4. Q J A S O N D J F M A M J J A S O N D Kosten Erträge 1999 (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 45

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB The Challenge: Moving Strategy from the Top to the Bottom Top-Down “Bridging Process” To Share the Strategy & Align the Workforce CORP SBU Bottom-Up Process to Internalize & Execute the Strategy • Communication • Commitment • Competencies • Compensation The Strategy Focused Workforce (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 46

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB ‘Schaffung eines Korridors für Denkströme‘ (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 47

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB „What gets measured gets done“ (1) Measure of Success Measurement. Managed Organisations Non Measurement. Managed Organisations Perceived as an industry leader over the past 3 years 74% 44% Reported to be financially ranked in the top third of their industry 83% 52% 97% 55% Last major cultural or operational change judged to be very or moderately successful (Quelle: AMOCO) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 48

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB „What gets measured gets done“ (2) Measure of Success Clear agreement on strategy among senior management Measurement. Managed Organisations 90% Non Measurement. Managed Organisations 45% Effective communication of strategy to organisation 60% 8% Open sharing of information 71% 30% Good cooperation & teamwork among management 85% 38% High levels of self-monitoring of performance by employees 42% 16% Willingness by employees to take risks 52% 22% (Quelle: AMOCO) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 49

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Wissenstransfer über integrierendes Lernen BU-Management Direkt unterstellte Abteilungen Lernen Anwenden Lernen Teams Mitarbeiter Lehren Anwenden Lernen Lehren Anwenden Lehren Überprüfen etc. (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 50

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Beispiel für das Herunterbrechen von Strategischen Zielen Durchgängigkeit der Ziele Strategie Kostenführerschaft Unt. Ziel * Produktivität erhöhen Bereichsziel Reduktion der Typenanzahl um x Abteilungsziel Teamziel Zusammenlegung der Typen A und B im Segment y. . (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 51

Finanzen 1. 4 Ueberproportionale Steigerung des Umsatzes mit externen Kunden 1. 5 Kontinuierliche Steigerung des Umsatzanteils mit Produkten Kunden Prozesse 1. 3 1. 2 Bildung genügender Rückstellungen zur Schliessung von finanzieller Lücken aus Risiken des Grundauftrages Kontinuierliche Steigerung der durchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatz 2. 1 Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Wertschätzung 2. 2 Publikation des Produkt-/Markt. Portfolios Potentiale BSC bestimmt die Strategie. Verantwortung Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB 2. 3 Ueberraschung der Kunden durch: - Flexibilität - Reaktionsgeschwindigkeit - Anwendung moderner Techniken 2. 5 Erfüllung des Grundauftrages 2. 4 Differenzierung im Beratermarkt durch Seniority-Image 3. 4 Aufbau eines Finanzmanagements 3. 1 Aufbau und Beherrschung von Akquisitions- und Abwicklungsprozessen 3. 2 Aufbau und Beherrschung von Marketing- und Produktmanagementprozessen 4. 4 Vorbereitung der zukünftigen und Ausbildung aller Mitarbeiter zu Beratern 4. 5 Aufbau und laufende Anpassung einer passenden Infrastruktur (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 3. 3 Aufbau der Kontinuität der Produkt-/Marktleistungen 4. 2 Bildung von Kooperationen zur Schliessung von eigenen Produkt-/Marktlücken Jedes strateg. Ziel hat einen Verantwortlichen 4. 1 Steigerung der Attraktivität der Firma für die gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter 4. 3 Stärkung des ‚Wir-Gefühls‘ unter den Mitarbeitern 52

Strategieentwicklung (1): Beispiel ABB Strategie Entwicklung Strategie Umsetzung Management als Visionär UP BOTTOM DOWN TOP GL GL Commitment Management als Coach Leadership “ do the right things ……. right ” (Quelle: ABB Schweiz AG) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 53