1 JORNADA SOBRE GESTIN ESTRATGICA EN LA ADMINISTRACIN

1ª JORNADA SOBRE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Presentación del documento: Nuevas Herramientas de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. Sant Cugat del Vallès 23 -01 -2002 T. Mora - C. Vivas

“ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir” Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

Contenido del documento: 1. La gestión pública del siglo XXI. 2. La planificación y el control de gestión. 3. Indicadores como herramientas para el control de gestión. 4. La elaboración de Cuadros de Mando. 5. Del Cuadro de Mando al Cuadro de Mando Integral (CMI). 6. El Cuadro de Mando Integral en un servicio de bomberos. T. Mora - C. Vivas

Hughes (1994) La nueva gestión pública implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de gestión (conseguir resultados). Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas. T. Mora - C. Vivas

Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional: • Generalización de los indicadores no financieros. • Eliminación de la obsesión por el corto plazo. • El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores: relaciones within perspectiva / between perspectivas. T. Mora - C. Vivas

El CMI en la gestión pública • Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos políticos. • Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos. • Cambio cultural en lo que respecta a la información. T. Mora - C. Vivas

Ventajas del CMI n Centra a la organización en los objetivos estratégicos. n Ayuda la transparencia de la gestión pública. n Es una herramienta útil de comunicación y motivación n Implica desarrollar una cultura de mejora continua. T. Mora - C. Vivas

Consejos para la utilización del CMI en el sector público Azúa (1998) n n SÍ Utilizar el CMI como soporte/ plataforma para implantar la estrategia Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI Realizar experiencias piloto antes de implantarlo en toda la organización Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional.

Consejos para la utilización del CMI en el sector público Azúa (1998) n n n NO No utilizar el CMI como instrumento adicional de control No olvidar que el CMI debe ser específico de la organización No subestimar el volumen de formación y comunicación necesario para implantar el CMI No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta No subestimar los esfuerzos y costes de administración requeridos para mantener los informes del CMI

Relación entre el proceso de formulación y la revisión de la estrategia: el diseño del CMI.

Perspectivas del CMI Finanzas Ciudadanos Visión y estrategia Formación y crecimiento Procesos internos

Arquitectura del CMI Inventario Información Cuadro Resumen CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ficha detalle indicadores Ficha guía de indicadores T. Mora - C. Vivas

Estructura del CMI Metas Objetivos Indicadores Financieros Clientes – entorno Procesos internos Formación y crecimiento T. Mora - C. Vivas

Bomberos - METAS 1. Consolidar la calidad de los servicios. 2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva configuración de la ciudad. 3. Potenciar las funciones de prevención y formación en la autoprotección. T. Mora - C. Vivas

Objetivos financieros 1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas constantes. 2. Reforzar la política de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%). 3. Licitar a tiempo todos los expedientes. T. Mora - C. Vivas

Objetivos clientes 1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor número de felicitaciones. 2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando cada año lo programado y actividades a tal fin. 3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo máximo de 3 tonos por llamada. 4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevención y de autoprotección de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al año. T. Mora - C. Vivas

Objetivos procesos internos 1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90% de los casos. 2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas de seguridad de locales de pública concurrencia con gran aforo. 3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura. 4. Mantener y mejorar el equipamiento. T. Mora - C. Vivas

Objetivos formación y crecimiento 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad. 2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones. 3. Conseguir que la formación continua sea un complemento de la formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos básicos. 4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo. T. Mora - C. Vivas

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS • % de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias • % y cantidad de bajas. • GAP licitación – facturación. • Intereses de demora reclamados. • Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos. • % y cantidad provisión de cobros dudosos. • Coste de las reclamaciones. • Evolución mensual servicios extraordinarios. T. Mora - C. Vivas

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS CLIENTES • Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días. • Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos. • Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días. • Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección. • Asesoramiento de proyectos: nº y %. • Convenios con entidades, empresas. • Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento). • Participación en congresos, ferias y otros. • Publicaciones: número y ejemplares. • Felicitaciones: número. T. Mora - C. Vivas

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS • Servicios de operaciones estratificados por tipología. • Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos. • Duración de las operaciones por tipología (media). • Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención). • Inspecciones: número. • Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %. • Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles. • Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles. • Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles. T. Mora - C. Vivas

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO • Personal del servicio. • Personal de operaciones estratificado por categorías. • Edad media de los bomberos. • Incorporación de nuevos bomberos. • Accidentes de trabajo. • Absentismo. • Horas extras. • Acciones formativas: nº horas lectivas. • Acciones formativas: nº alumnos. T. Mora - C. Vivas

Estadística y CMI. Las relaciones entre los diferentes indicadores, tanto dentro de cada perspectiva como entre perspectivas, permite la explotación estadística de la información. T. Mora - C. Vivas

Relaciones causa - efecto Influencia de la mejora en los empleados. Sector privado. Resultados económicofinancieros Satisfacción de clientes Mejora de procesos Mejora en los empleados

Relaciones causa - efecto Influencia de la mejora en los empleados. Sector público. Calidad de los servicios Eficiencia costes inversión Mejora de procesos, menor duración Mejora productividad empleados

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Beneficio social Between perspectivas. nº quejas heridos graves felicitaciones nº veces en llegar en < de 10 minutos al siniestro formación tiempo y errores en los procedimientos de intervención mejoras de gestión de los técnicos de bomberos ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos T. Mora - C. Vivas

Tratamiento tradicional de la información del CMI • Medidas de tendencia central: media, mediana y moda. Detectan la posición central para una variable determinada. • Cálculo de dispersión: desviación típica, coeficiente de variación. Detectan la dispersión de una medida de tendencia central. T. Mora - C. Vivas

Tratamiento tradicional de la información del CMI • Análisis de series temporales: análisis de la tendencia, supresión de la componente estacional o irregular. • Cálculo de números índices: cálculo de los valores porcentuales de cambio. T. Mora - C. Vivas

Análisis dinámico de la información del CMI • Correlaciones: signo e intensidad de la relación entre indicadores. • Método de ajuste lineal (simple y múltiple): detección de la estructura de dependencia entre indicadores. • Modelos ARIMA: incluyen dependencias retardadas. T. Mora - C. Vivas

Análisis dinámico de la información del CMI • Logit y probit, tablas de contingencia: tratamiento para variables de tipo cualitativo. • Análisis multivariante (componentes principales, análisis factorial y discriminante): reduce la dimensionalidad de los datos. • Cadenas de Markov: detectan solución de largo plazo. T. Mora - C. Vivas

Ejemplo de utilización de aplicaciones estadísticas en el entorno del CMI. La preocupación del sector público por el suministro de servicios con una mayor calidad, hace que las administraciones pretendan determinar cuáles son las variables que proporcionan una mayor satisfacción a sus ciudadanos-clientes. T. Mora - C. Vivas

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Gráfico de valores propios T. Mora - C. Vivas

Elección valores propios = factores T. Mora - C. Vivas

Matriz de correlaciones entre los factores y las variables. T. Mora - C. Vivas