1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MSC MIRIAN VEGA Msc Lic

1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MSC MIRIAN VEGA Msc. Lic. Mirian Vega

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA: MISION Y VISION MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO 2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO CULTURA ORGANIZACIONAL GRUPOS MAPA DE DE PODER IMPLICADOS ESCENARIOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS IMPLEMENTACION Y CONTROL Msc. Lic. Mirian Vega

¿ QUÉ QUIERE SER LA EMPRESA ? UNA VISION DE FUTURO 3 Misión Diagnóstico Estratégico Visión Objetivos estratégicos Cultura Oficio Mapa de Poderes Msc. Lic. Mirian Vega

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 4 Es el resultado de un estudio profundo de las situaciones cambiantes del entorno con el tiempo y de las posibilidades de la organización (capacidades), que pueden dar como resultado varias posibilidades según los posibles escenarios de ese entorno. n Msc. Lic. Mirian Vega

OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 5 EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES Msc. Lic. Mirian Vega

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO 6 LA n AMBITO QUE RODEA EMPRESA - Económico y social. - Rivales - Clientes. - Competidores y sustitutos. - Proveedores. - TECNICAS n Métodos de escenarios. n Métodos de análisis de expertos. - Matrices. Msc. Lic. Mirian Vega

LA NATURALEZA DEL ENTORNO. 7 La empresa, industrial o de servicios, precisa la posición competitiva dentro del entorno y sector estratégicos de negocio y se basará en: Datos empresariales de la evolución del entorno en general. Características de los entornos sectoriales y competitivos Conducta de consumo de mercados o segmentos sociales específicos. Ventajas competitivas sostenidas. La finalidad y razón de ser de la empresa. Los criterios de valor o filosofías esenciales de la empresa. Msc. Lic. Mirian Vega

Para llevar a cabo un primer análisis del entorno 8 de la empresa es preciso diferenciar entre sus aspectos generales y específicos. Aspecto general: Engloban a aquellos elementos que comparten todas las empresas ubicadas en tiempo y espacio dadas. Aspecto específico: Tienen cabida aquellos factores que afecten a una o varias empresas en particular. Msc. Lic. Mirian Vega

Entorno genérico 9 Esta formado por un conjunto de factores que afectan a todas las empresas del conjunto económico y que pueden clasificarse de acuerdo a los siguientes grupos: Socioculturales. Económicas. Tecnológicas. Políticas. Demográficas. Tecnológicas Msc. Lic. Mirian Vega

Factores socioculturales. 10 Nivel del consumo perca pita Calificación de la mano de obra y nivel de organización de los trabajadores. El paso de poblaciones trabajadoras estables, a poblaciones conflictivas. Poblaciones trabajadoras que buscaban la satisfacción de necesidades primarias, como alimentación, vestido, etc. Poblaciones que buscan la satisfacción de necesidades superiores integración en grupos, participación en la gestión, desarrollo profesional y personal, etc. Desempleo. Analfabetismo. Diferencias étnicas por regiones. Msc. Lic. Mirian Vega

Factores económicos. 11 Desarrollo económico del país. Disponibilidad de recursos humanos, materias primas y capital. Evolución de los precios. El estado del comercio exterior. Fase del ciclo económico (expansión, recesión). Política económica, directrices, presupuestarias y distribución de rentas del país. PIB Inflación. Cambio monetario. Msc. Lic. Mirian Vega

Factores tecnológicos. 12 Los factores tecnológicos proporcionan a la empresa numerosas amenazas y oportunidades. Los cambios tecnológicos experimentados en los últimos años son muy fuertes. Las nuevas tecnologías están transformando la propia arquitectura del sistema productivo, el sistema de relaciones sociales e incluso la división del trabajo. El proceso de innovación tecnológica no afecta por igual a todas las empresas, sino que sus efectos dependen de los productos que se elaboren y de los mercados en que se compita Msc. Lic. Mirian Vega

Factores políticos 13 Los gobiernos intervienen en numerosos aspectos de su gestión, fijación de normas que limitan la competencia, y fijación de precios y relaciones laborales. Fijación de precios y relaciones laborales. Políticas en cuanto a la propiedad. Régimen impositivo. Políticas económicas. Leyes de todo tipo Msc. Lic. Mirian Vega

El análisis del entorno competitivo 14 El análisis del entorno, se realiza en función de 3 grandes enfoques: La evolución del entorno en cuanto a la estructura de mercado, variables de competitividad. Las capacidades competitivas de las empresas que operan en el sector. Las variables de comportamiento sociológico, del mercado como consumidor, la población como sujeto de actitudes. Msc. Lic. Mirian Vega

Entorno Competitivo. 15 De acuerdo con J. Thompson, el entorno esta formado por aquellos factores que tienen una relevancia especial en la consecución de los objetivos de la empresa. Por tanto, puede decirse que afectan de manera peculiar a cada organización. Los elementos que integran este entorno pueden clasificarse según la siguiente estructura: ANÁLISIS DEL SECTOR. LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA Poder negociador de Proveedores. Poder negociador de Clientes. Rivalidad entre Competidores. Amenaza de nuevos competidores Productos sustitutos Msc. Lic. Mirian Vega

ANALISIS DEL SECTOR 16 RASGOS ECONOMICOS. Tamaño del mercado, alcance de rivalidad competitiva, tasa de crecimiento del mercado, necesidad de capital , rentabilidad. FUERZAS MOTRICES. Cambios en la tasa de crecimiento y el comportamiento del consumidor y tecnológicos. Msc. Lic. Mirian Vega

Diagnóstico Estratégico Interno. 17 n Diagnóstico Organizacional. - Análisis funcional. - Perfiles estratégico funcionales. - Evaluación de las ventajas competitivas. - Análisis financieros. n Cadena de valor. n Detección de problemas. n Análisis de expertos. Msc. Lic. Mirian Vega

Capacidades w Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. w Las capacidades son intangibles. Estas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interacción, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización.

Ejemplo de las capacidades de las empresas Distribución Mercadotecnia Fabricación Uso eficaz de las técnicas logísticas. Promoción eficaz de los productos de marca. Habilidades de diseño que generan productos atractivos. Coca Cola Gillette Nike

Que hacer para lograr un análisis interno? 20 Evaluar la estrategia actual. Análisis funcional y perfil estratégico. Evaluación de la posición y fuerza competitiva. La cadena de valor Msc. Lic. Mirian Vega

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Cadena del Valor La cadena del valor es un conjunto único de procesos ejecutados al interior de la empresa que permiten satisfacer las necesidades del cliente. La cadena del valor consta de 3 procesos principales: Innovación Operaciones Servicio Post Venta

Las Necesidades del cliente están satisfechas Cadena del Valor Proceso de Servicio Post Venta Proceso Operativo Servicios al Cliente (Mantenimiento ) Entrega de los productos / Servicios Construcción de los productos / Servicios Creación del producto / Oferta de Servicios Identi ficación del Mercado Las Necesidades del cliente han sido identificadas Proceso de Innovación

Los 3 procesos más importantes de la Cadena del Valor En el proceso de innovación, la empresa investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. 2. En el proceso operativo, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. 3. El proceso de servicios post venta consiste en atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. 1.

Los 3 procesos más importantes de la Cadena del Valor INNOVACIÓN OPERACIÓN POST VENTA w. Contratación w. Integrar los w. Sistema de permanente de sistemas JIT control y estudios de con el seguimiento a mercado cronograma de reclamos y producción. consultas. w. Diseño de sistemas de w. Ubicación w. Servicio de fabricación estratégica de reparaciones y flexible bodegas o repuestos. PDV’s.

Los procesos de la Cadena del Valor que generan satisfacción al cliente INNOVACIÓN OPERACIÓN POST VENTA w. Diseño de w. Riguroso w. Organización productos fácil control de de grupos de fabricar. pedidos. focales con clientes actuales. w. Acortar los wÓptimo tiempos de manejo de w. Campañas de producción. inventarios. educ. y creación de hábitos en el uso de los prod.

Los procesos de la Cadena del Valor que generan satisfacción al cliente INNOVACIÓN OPERACIÓN POST VENTA w. Fabricación w. Personalizaci w. Se dispone de flexible. ón del variedad en producto. accesorios w. Traer a los clientes al w. Instituir prog. complementario. proceso de de capacitac. w. Comunicar la desarrollo del en los que los retro producto. trabajadores alimentación del sean los cliente

Los procesos de la Cadena del Valor que generan satisfacción al cliente INNOVACIÓN OPERACIÓN POST VENTA w. Fabricación w. Personalizaci w. Se dispone de flexible. ón del variedad en producto. accesorios w. Traer a los clientes al w. Instituir prog. complementario. proceso de de capacitac. w. Comunicar la desarrollo del en los que los retro producto. trabajadores alimentación del sean los cliente

MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO. 32 Matriz F. O. D. A. Matriz Mc. Kensey. Matriz A. D. L. Matriz de Vulnerabilidad. Otras matrices. . . Msc. Lic. Mirian Vega

MATRIZ FODA 33 Relacionar las variables siguientes: 1. Fortalezas. Debilidades. Amenazas. Oportunidades. 2. 3. 4. Msc. Lic. Mirian Vega

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¿CUÁLES SON LAS BARRERAS A VENCER? . Desarrollar creatividad 39 Estrategia Actual GAP ABISMO Visión Proyecto de Estrategias Msc. Lic. Mirian Vega

ESCENARIOS. 40 Adaptación de francés Scenario, que significa: Guión de una obra teatral sobre el futuro y en la cual actuarían los agentes económicos y sociales. Es una descripción de la(s) situación(es) del “marco” en el que trabajará la organización en el horizonte elegido para su estrategia. No es una previsión, más o menos exacta, sino una descripción aproximada de “las condiciones en que quizás tengamos que trabajar”. Msc. Lic. Mirian Vega

La elaboración de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel informativo y de especialización. Existen 41 varios métodos para la elaboración , uno de ellos es el siguiente: 1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del sector donde opera la empresa. 2. Determinar los factores causales que las ocasionan. 3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante. 4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios internamente consistentes. 5. Analizar la estructura del Sector que prevalecería bajo cada escenario. 6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario. Msc. Lic. Mirian Vega

TIPOS DE 42 ESCENARIOS A cada escenario construido se le fijan su probabilidad y ocurrencia. La práctica aconseja la utilización de tres tipos de escenarios: Escenario positivo (no necesariamente óptimo). Escenario intermedio. Escenario negativo (no necesariamente pésimo). Msc. Lic. Mirian Vega

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS El objetivo es 45 qué se quiere, cuándo se quiere y dónde lo quiere. Las estrategias son las formas de lograr dichos objetivos. Las funciones definen a quiénes les corresponde la responsabilidad por el objetivo, y las tareas son las acciones o actividades concretas para lograr dicho objetivo. Msc. Lic. Mirian Vega

Cuando se desciende de un nivel de dirección a 46 otro, las estrategias y tareas pasan a ser objetivos de esos otros niveles inferiores. Los Objetivos son una categoría básica del contenido de la dirección. Estos condicionan contenido y procesos, por lo que constituyen la esencia del sistema correspondiente. Msc. Lic. Mirian Vega

JERARQUÍA DE OBJETIVOS. 47 1. PROPÓSITO SOCIOECONÓMICO. 2. MISIÓN O PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. 3. OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN (A LARGO PLAZO, ESTRATÉGICOS). 4. OBJETIVOS GENERALES MÁS ESPECÍFICOS. 5. OBJETIVOS DE DIVISIÓN. 6. OBJETIVOS DE DEPARTAMENTO, UNIDAD. 7. OBJETIVOS INDIVIDUALES A. DESEMPEÑO. B. OBJETIVOS DE DESARROLLO PERSONAL. Msc. Lic. Mirian Vega

¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS? . 48 Deben cubrir las áreas de resultados claves. Deben ser razonables. Verificables. Deben estar enmarcados en tiempo. Poco complejo pero retadores. Deben tener un orden de prelación. Ser creativos. Expresarse en sistema. Los objetivos a corto plazo deben estar acorde con los propósitos de gran alcance. Msc. Lic. Mirian Vega

Expresarse claramente por escrito. 49 Deben permitir la oportunidad para la retroalimentación oportuna. Convenientes. Que apoyen la misión. Medibles. Pueden ser modificados. Motivadores. Al alcance de las personas. Comprensibles. Sencillos. Comprometedores. Son obligatorios. Pocos en número. Msc. Lic. Mirian Vega

GAP O ABISMO 50 Es la diferencia entre dónde llegaremos si actuamos como lo estamos haciendo y dónde queremos llegar. Nos da una dimensión del cambio. Nos indica la magnitud de creatividad que tenemos que desplegar para alcanzar la visión. ES EL RETO QUE TIENEN QUE ENFRENTARSE CON LAS ESTRATEGIAS. Msc. Lic. Mirian Vega

ACTORES O IMPLICADOS n ACTORES: Toda 51 persona o grupo de personas, que pueden oponerse o apoyar los objetivos o estrategias propuestas o al menos hacer una resistencia. Msc. Lic. Mirian Vega

MAPA DE PODER 52 n Identificación del grado de resistencia (poder o apoyo), que puedan ejercer los actores. n Es una evaluación de las influencias que los mismos puedan ejercer de forma directa o indirecta. Msc. Lic. Mirian Vega

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TIPOS DE ESTRATEGIAS 54 Estrategias Maestras (claves). Estrategias Corporativas. Estrategias Competitivas. Estrategias Funcionales. Estrategias por Productos. Msc. Lic. Mirian Vega

ESTRATEGIAS MAESTRAS 55 Son aquellas estrategias que son necesarias desarrollar para resolver el “eslabón principal” o sea la problemática que frena o limita al resto de las acciones. g Siempre expresarán el cómo se resuelve la problemática. g Msc. Lic. Mirian Vega

56 Estrategia de Liderazgo en Costos. Estrategia de Diferenciación. Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación. ØESTRATEGIAS GENÉRICAS. Msc. Lic. Mirian Vega

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Análisis de Soluciones Creatividad y Racionalidad 60 Condiciones del Análisis y Selección Diagnóstico de Estrategias Claves Negociaciones y Coaliciones Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS 61 - Acciones técnico-económicas. “Acciones políticas” Acciones Organizacionales Estrategias contingenciales Objetivos para otros niveles CONTROL Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 62 l ¿ Cuándo tendrá éxito? . l Cuando el plan estratégico se convierte en acciones y después en resultados. l Cuando la empresa logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Msc. Lic. Mirian Vega

LA IMPLANTACIÓN ES UN PROCESO COMPLEJO Y EXIGENTE. n Por la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender. n Por las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad. 63 Por la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y que estas funcionen. Por la renuencia al cambio que se tiene que superar, Msc. Lic. Mirian Vega

MATRIZ DE IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA 64 Msc. Lic. Mirian Vega

TIPOS DE INTERVENCIÓN(1) 65 l Intervención evolutiva. l Problemas pequeños en la organización y no muy presionantes. l Decisiones rutinarias. n No implican cambios significativos en la estrategia actual ni en los procedimientos operativos básicos Msc. Lic. Mirian Vega

TIPOS DE INTERVENCIÓN(2) 66 Intervención secuencial Los problemas serios requieren intervenciones planeadas en más de un área de la organización. El problema puede subdividirse en partes y actuar se sobre el mismo enfrentando y resolviendo cada una. Msc. Lic. Mirian Vega

TIPOS DE INTERVENCIÓN(3) 67 Intervención compleja No se dispone de mucho tiempo, los gerentes se ven obligados a realizar grandes cambios de manera simultánea. Msc. Lic. Mirian Vega

TIPOS DE INTERVENCIÓN (4) 68 n Problemas menores que deben resolverse de inmediato y que requieren de instrumentos administrativos. n Situación estable donde el gerente puede concentrarse en el problema e ignorar los efectos secundarios que sus decisiones puedan acarrear, pues son pequeños y no generan grandes conflictos. Msc. Lic. Mirian Vega

CLAVE PARA UNA IMPLANTACIÓN EXITOSA 69 La unión de toda la organización debajo de la estrategia, y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de forma tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden. Msc. Lic. Mirian Vega

¿ CÓMO LOS DIRECTIVOS DIRIGEN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA? 70 l Según su experiencia y conocimiento acumulado sobre la empresa. l Atendiendo a su red de relaciones personales en la organización. l Según sus propias capacidades de diagnóstico, administración, interpersonales y de solución de problemas. l Dependiendo de la autoridad que se le ha otorgado. l Con el estilo de liderazgo con el que se sienten cómodos. l Según sus puntos de vista. Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLANTACIÓN CON PERSONAL NUEVO. 71 VENTAJAS. n Puede haber conocido la nueva estrategia en otra organización. n No tiene compromisos con nadie. n Aborda sus actividades con mayor motivación y entusiasmo. n El recurrir a una persona de afuera le hace ver a los integrantes de la organización que el cambio es inminente. Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLANTACIÓN CON PERSONAL NUEVO. 72 DESVENTAJAS. n A menudo resulta costoso, tanto en lo relativo a la contribución de la persona adecuada. n Incertidumbre en cuanto a la persona que llega ¿ será la adecuada? . n Los costos en materia de ánimo de aquellas personas que deseaban un puesto que le fue asignado a otro de fuera. n El problema de ¿qué hacer con el pobre fulano? . Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLANTACIÓN CON PERSONAL VIEJO. 73 VENTAJAS. n Condiciones del personal clave, dominio de las prácticas y las condiciones imperantes. n Capacidades personales bien conocidas y comprendidas por parte de los socios. n Relaciones establecidas anticipadamente con los colaboradores, subordinados, proveedores, compradores. Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLANTACIÓN CON PERSONAL VIEJO 74 DESVENTAJAS. Menos adaptables a los cambios estratégicos importantes , debido al conocimiento, las actitudes y los valores. Los compromisos previos pueden obrar en contra de las decisiones difíciles que implica la implantación de una nueva estrategia. Menor capacidad de inspiración y de credibilidad al momento de establecer la necesidad del cambio. Msc. Lic. Mirian Vega

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA 75 PROGRAMA DE ACCIONES DEL IMPLANTADOR DE LA ESTRATEGIA. ¿ QUÉ DEBE HACERSE AHORA CONTRA QUÉ DEBE HACERSE DESPUÉS? . ¿ QUÉ ES LO QUE REQUIERE MUCHO TIEMPO Y ATENCIÓN PERSONAL? . ¿ QUÉ SE PUEDE DELEGAR? . Msc. Lic. Mirian Vega

LAS TAREAS PRINCIPALES PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA(1) 76 Desarrollar una organización que sea capaz de ejecutar con éxito la estrategia. Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia. Ejercer un liderazgo estratégico. Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategia. Msc. Lic. Mirian Vega

LAS TAREAS PRINCIPALES PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA(2) 77 Diseñar recompensas e incentivos que estén estrechamente relacionados con los objetivos de rendimiento y la estrategia. Instalar sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedimientos, sistemas de información y controles). Msc. Lic. Mirian Vega

. TAREAS ESPECIFICAS PARA EL DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA 78 CAPAZ DE EJECUTAR LA ESTRATEGIA. . Crear en la organización una estructura que apoye a la estrategia. Desarrollar las habilidades y capacidades básicas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia. Seleccionar a las personas para las posiciones claves. Msc. Lic. Mirian Vega

TAREAS ESPECIFICAS PARA ESTABLECER UN. PRESUPUESTO QUE APOYE A LA ESTRATEGIA. 79 FVer que todas las unidades de la organización tengan un presupuesto suficiente para cumplir con su parte del plan estratégico. Asegurarse que los recursos se utilicen de manera eficiente para obtener el mayor valor por cada $. Msc. Lic. Mirian Vega

. TAREAS ESPECIFICAS PARA INSTALAR SISTEMAS INTERNOS DE APOYO ADMINISTRATIVO. 80 Establecer y administrar políticas y procedimientos que ayuden a la estrategia. Desarrollar sistemas administrativos y operativos que proporcionen a la organización capacidades cruciales para la estrategia. Generar a tiempo la información estratégica adecuada. Msc. Lic. Mirian Vega

. TAREAS ESPECÍFICAS PARA DISEÑAR RECOMPENSAS E INCENTIVOS QUE SE RELACIONEN ESTRECHAMENTE CON LOS 81 OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA. n Motivar a las unidades y a los individuos de la organización para que hagan su mejor esfuerzo con relación al funcionamiento de la estrategia. n Diseñar recompensas e incentivos que motiven a los trabajadores a hacer todo lo que sea necesario para ejecutar con éxito la estrategia. n Promover una orientación hacia los resultados. Msc. Lic. Mirian Vega

. TAREAS ESPECÍFICAS PARA MOLDEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA QUE CONCUERDE CON 82 LA ESTRATEGIA. Establecer valores compartidos. Establecer normas éticas. Crear un ambiente laboral que apoye a la estrategia. Crear en la cultura un espíritu de alto rendimiento. Msc. Lic. Mirian Vega

. TAREAS ESPECIFICAS PARA EJERCER UN LIDERAZGO ESTRATÉGICO. 83 Dirigir el proceso de moldear los valores y la cultura, y derrochar energía en el logro de la estrategia. Mantener a la organización con un espíritu innovador, sensible y oportunista. Enfrentar las políticas de estrategia, saliendo adelante de las luchas por el poder, y crear consenso. Msc. Lic. Mirian Vega

. Reforzar las normas y la 84 conducta éticas. Iniciar acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia. Msc. Lic. Mirian Vega

. 85 FIN Y MUCHAS GRACIAS Msc. Lic. Mirian Vega