1 Chapitre 15 La structure et la conception

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Chapitre 15 La structure et la conception organisationnelles Se structurer en fonction des objectifs, voilà la clé. 2

La structure et la conception organisationnelles • LES OBJECTIFS ORGANISATIONNELS • LA STRUCTURE FORMELLE ET LA DIVISION DU TRAVAIL § L’organigramme • LA SPÉCIALISATION VERTICALE § La ligne hiérarchique et l’éventail de subordination § Les unités opérationnelles et les unités fonctionnelles • LE CONTRÔLE § Le contrôle des résultats § Le contrôle des processus § Le pouvoir décisionnel : la centralisation et la décentralisation 3

La structure et la conception organisationnelles • LA SPÉCIALISATION HORIZONTALE § La structure fonctionnelle § La structure divisionnaire § La structure matricielle • LA COORDINATION § Les modes de coordination interpersonnels § Les modes de coordination formels 4

La structure et la conception organisationnelles • LA CONCEPTION ORGANISATIONNELLE § La stratégie et la conception organisationnelles § L’âge et la taille de l’organisation et la conception organisationnelle § Les technologies et la conception organisationnelle § L’environnement et la conception organisationnelle • LA BUREAUCRATIE ET SES MODÈLES PLUS COURANTS § La bureaucratie mécaniste § La bureaucratie professionnelle (ou structure organique] § Les configurations hybrides 5

La structure et la conception organisationnelles Objectifs d’apprentissage • Décrire les différents types d’objectifs organisationnels. • Décrire la structure formelle d’une organisation et sa représentation graphique. • Expliquer comment la spécialisation verticale répartit l’autorité formelle au sein de l’organisation. • Décrire les principales activités de contrôle en milieu organisationnel. 6

La structure et la conception organisationnelles Objectifs d’apprentissage (suite) • Distinguer les trois principaux types de spécialisation horizontale que sont la structure fonctionnelle, la structure divisionnaire et la structure matricielle et discuter de leurs avantages et de leurs inconvénients respectifs. • Définir les modes interpersonnels et les modes formels de coordination. • Expliquer comment la stratégie de l’organisation, son âge et sa taille, ses technologies et l’environnement dans lequel elle évolue influent sur sa configuration structurelle. • Comparer les différents modèles de bureaucratie. 7

Les objectifs organisationnels 8

Les objectifs organisationnels • Objectif sociétal Objectif relatif à la contribution que l’organisation entend apporter à l’ensemble de la société. • Énoncé de mission § Déclaration écrite qui décrit la raison d’être d’une organisation. § Un bon énoncé de mission précise qui l’organisation entend servir et comment elle compte le faire, comment elle compte atteindre ses objectifs sociétaux. 9

Les objectifs organisationnels • Objectif de production Objectif de l’organisation qui délimite son champ d’activité et précise son énoncé de mission, plus général. • Objectif stratégique § Objectif de l’organisation qui énonce une condition susceptible d’accroître ses chances de survie. § Croissance, productivité, stabilité, harmonie, flexibilité, prestige et fidélisation des ressources humaines constituent des exemples d’objectifs stratégiques. 10

Les objectifs organisationnels Des objectifs stratégiques établis avec rigueur : • sont pragmatiques et faciles à comprendre; • attirent l’attention des gestionnaires sur ce qui doit être fait; • laissent aux gestionnaires une certaine latitude dans le choix des moyens pour atteindre les cibles importantes; • peuvent aussi servir à équilibrer les exigences, les contraintes qui s’imposent à l’organisation et les occasions qui s’offrent à elle; • fournissent les assises de la répartition du travail au sein de l’organisation. 11

La structure formelle et la division du travail 12

La structure formelle et la division du travail La structure formelle • Configuration générale et planifiée des postes, des tâches associées à ces postes ainsi que des lignes hiérarchiques qui unissent les diverses composantes de l’organisation. • Squelette de l’organisation. • Traditionnellement désignée par le terme « division du travail » . 13

L’organigramme • Représentation graphique de la structure formelle d’une organisation. L’organigramme donne des indications sur les divers postes et sur les personnes qui les occupent ainsi que sur les lignes hiérarchiques qui les unissent. 14

La spécialisation verticale 15

La spécialisation verticale • Division hiérarchique du travail qui répartit l’autorité et détermine les échelons auxquels se prennent les décisions importantes. 16

La ligne hiérarchique et l’éventail de subordination • La ligne hiérarchique relie les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires, les cadres inférieurs et les salariés en spécifiant, à l’échelle de l’organisation, qui est sous la responsabilité de qui. • Unité de commandement Chaque individu devrait dépendre d’un seul supérieur, et chaque unité de travail ne devrait avoir qu’un responsable. 17

La ligne hiérarchique et l’éventail de subordination • Éventail de subordination (ou effectif sous responsabilité directe) Nombre d’individus qui dépendent d’un même supérieur hiérarchique. 18

Les unités opérationnelles et les unités fonctionnelles • Unité opérationnelle Groupe de travail qui assume les activités premières de l’organisation. • Unité fonctionnelle Groupe de travail qui seconde les unités opérationnelles de l’organisation en leur fournissant de l’expertise et des services spécialisés. 19

Le contrôle 20

Le contrôle Ensemble de mécanismes qui servent à maintenir les activités et la production d’une organisation dans des limites prédéterminées. Les tâches de contrôle comprennent : • la fixation des objectifs: • l’évaluation des résultats en fonction des objectifs: • l’instauration de mesures correctives. 21

Le contrôle des résultats Ensemble de mécanismes de contrôle organisationnel consistant à fixer des objectifs et à définir des critères d’évaluation des résultats, à évaluer les résultats par rapport aux objectifs et à instaurer des mesures correctives. 22

Le contrôle des résultats • Le contrôle des résultats porte sur des objectifs précis et permet aux gestionnaires d’utiliser leurs propres méthodes pour les atteindre. • La plupart des organisations modernes ont recours à des mécanismes de contrôle des résultats dans le cadre plus général de la gestion par exception. • Les mécanismes de contrôle des résultats sont très populaires parce qu’ils favorisent la souplesse et la créativité. 23

Le contrôle des processus Ensemble de mécanismes de contrôle organisationnel qui consistent à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies. Les trois principaux mécanismes de contrôle des processus sont : 1. les politiques, les procédures et les directives organisationnelles; 2. la formalisation et la standardisation; 3. la gestion intégrale de la qualité. 24

Le contrôle des processus • Les politiques, les procédures et les directives organisationnelles Une politique Ensemble de principes directeurs qui indiquent la ligne de conduite à adopter dans le but de guider des membres dans la gestion de leurs tâches. Une procédure Elle décrit la meilleure méthode à suivre pour exécuter les tâches, souligne les aspects les plus importants de cette méthode et prévoit un mécanisme d’attribution des récompenses. 25

Le contrôle des processus • Les politiques, les procédures et les directives (suite) Une directive Elle décrit en détail la façon d’accomplir une tâche ou une série de tâches et indique ce qu’il ne faut pas faire. 26

Le contrôle des processus • La formalisation et la standardisation Formalisation Mécanisme de contrôle des processus qui consiste à présenter par écrit les politiques, procédures et directives de l’organisation. Standardisation Mécanisme de contrôle des processus qui consiste à imposer des limites aux actions permises dans l’accomplissement d’une tâche ou d’une série de tâches, à définir des lignes de conduite très précises afin que des activités similaires soient toujours accomplies de la même manière. 27

Le contrôle des processus • La gestion intégrale de la qualité § Processus d’amélioration continue fondé sur l’analyse statistique des activités de l’organisation. § Deming a formulé 14 recommandations à l’intention des gestionnaires désireux de l’appliquer. 28

Le pouvoir décisionnel : la centralisation et la décentralisation • Centralisation Concentration du pouvoir décisionnel aux échelons supérieurs de la hiérarchie organisationnelle. • Décentralisation Délégation du pouvoir décisionnel aux échelons inférieurs de la hiérarchie organisationnelle. 29

Le pouvoir décisionnel : la centralisation et la décentralisation Avantages de la décentralisation • Augmente la satisfaction professionnelle chez les subordonnés. • Permet une résolution plus rapide de divers types de problèmes. • Facilite la formation sur le tas des subordonnés et les prépare à occuper des postes plus élevés. • Permet la participation des travailleurs au processus décisionnel. 30

Le pouvoir décisionnel : la centralisation et la décentralisation L’illusion de contrôle • L’un des mythes de la gestion est l’illusion de contrôle. • De nombreux gestionnaires veulent croire qu’ils peuvent fixer tous leurs objectifs à leurs subordonnés et leur dicter également la façon de les atteindre. Avec un trop grand nombre d’objectifs de production et de rendement, les subordonnés semblent avoir très peu de latitude. Toutefois, à mesure que le nombre de mécanismes de contrôle des processus et des résultats s’accroît, les subordonnés ne peuvent faire autrement que de choisir quels mécanismes ils arrivent à respecter. Les gestionnaires vivent ainsi dans l’illusion que leurs employés poursuivent tous les objectifs établis. 31

La spécialisation horizontale 32

La spécialisation horizontale (aussi appelée départementalisation) • Division du travail à accomplir en tâches précises, puis regroupement des ressources et des travailleurs affectés à des activités similaires. • Division du travail qui mène à la création d’unités ou de groupes de travail au sein de l’organisation. 33

La structure fonctionnelle Structure organisationnelle qui regroupe les individus par compétences, connaissances ou activités. Le marketing, les finances, la production et la gestion des ressources humaines constituent des fonctions importantes dans une entreprise. 34

La structure fonctionnelle 35

La structure divisionnaire Structure organisationnelle qui regroupe les individus et les ressources par produits, secteurs géographiques, types de services, clients ou entités juridiques. 36

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La structure matricielle Structure organisationnelle qui combine des éléments des structures fonctionnelle et divisionnaire, et où le travailleur dépend de deux autorités. 38

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La coordination 40

La coordination Ensemble des mécanismes qu’utilise l’organisation pour établir un agencement cohérent des activités de ses diverses unités. • La majeure partie des tâches de coordination au sein d’une unité incombe à son gestionnaire. • Avec l’expansion d’une organisation, il devient crucial de mettre en place des mécanismes de coordination efficaces. 41

Les modes de coordination interpersonnels • Ils créent la synergie indispensable à une organisation en favorisant le dialogue, la discussion, l’innovation, la créativité et l’apprentissage, à la fois à l’intérieur de ses diverses unités et entre elles. • Ils sont multiples, le plus répandu étant sans doute le contact direct entre les membres du personnel. • Les modes de coordination interpersonnels utilisés doivent être adaptés en fonction des individus et de la situation. 42

Les modes de coordination formels • Ils suscitent la synergie en privilégiant la cohérence et la standardisation pour assurer un agencement logique des activités des diverses unités. • Le mode de coordination formel le plus élaboré est celui qui découle de l’adoption d’une structure matricielle. • Tandis que le contrôle suppose l’exercice de l’autorité hiérarchique à des fins de mesure et de correction, la coordination met l’accent sur la coopération et la résolution de problèmes. 43

La conception organisationnelle 44

La conception organisationnelle Processus qui consiste à déterminer la structure appropriée à l’organisation et à la mettre en œuvre. 45

La conception organisationnelle Technologies liées aux activités d’exploitation et au traitement de l’information Environnement Stratégie ge et taille Conception organisationnelle 46

La stratégie et la conception organisationnelles • Plan d’ensemble de l’organisation résultant d’un processus de positionnement dans l’environnement concurrentiel et de détermination des mesures à implanter pour soutenir efficacement la concurrence. • Le processus d’élaboration de la stratégie organisationnelle est un processus continu. 47

L’âge et la taille de l’organisation et la conception organisationnelle • L’organisation de petite taille et la structure simple Structure simple Configuration structurelle caractérisée par des mécanismes de coordination formels peu nombreux et peu élaborés, une forte centralisation, un contrôle exercé par le dirigeant, une spécialisation horizontale peu poussée et un personnel fonctionnel peu nombreux. § Ses avantages résident dans sa simplicité, sa flexibilité et sa capacité à se plier aux volontés du principal gestionnaire. § Son efficacité dépend cependant du savoir-faire de cette personne. 48

L’âge et la taille de l’organisation et la conception organisationnelle • L’organisation de petite taille et la structure simple (suite) § À mesure qu’elles croissent, les entreprises doivent adapter leur conception organisationnelle, leur structure. Les grandes organisations ne peuvent se contenter d’être des versions géantes des petites. 49

L’âge et la taille de l’organisation et la conception organisationnelle • Les risques de la croissance et du vieillissement : les scénarios de gestion À mesure qu’elle accumule les années d’existence, croît et acquiert une structure plus complexe, l’organisation tend à devenir rigide, inflexible et réfractaire au changement. Scénario de gestion • Habitude qu’acquièrent à la longue les gestionnaires d’une même organisation, tant dans leur façon de diagnostiquer et d’analyser les problèmes que dans celle d’envisager les solutions possibles. • Série de rituels reflétant le contenu de la mémoire collective de l’organisation. 50

L’âge et la taille de l’organisation et la conception organisationnelle • Les risques de la croissance et du vieillissement : les scénarios de gestion (suite) Les gestionnaires privilégient des améliorations pondérées et progressives au lieu d’inventer de nouvelles façons d’aborder le diagnostic et la résolution de problèmes. 51

L’âge et la taille de l’organisation et la conception organisationnelle • Les façons de surmonter l’inertie Plusieurs facteurs importants sont associés à la difficulté des organisations à coévoluer dynamiquement avec leur environnement et à enclencher un cycle d’améliorations profitables : • Inertie Pour surmonter l’inertie, l’une des plus grandes difficultés est de réduire les barrières verticales, horizontales, externes et géographiques qui font obstacle à toute action, à tout apprentissage ou à toute innovation souhaitable. • Orgueil • Détachement 52

Les technologies et la conception organisationnelle 53

Les technologies et la conception organisationnelle La structure d’une organisation doit être adaptée aux occasions et aux exigences liées à son environnement technologique. • Technologies liées aux activités d’exploitation Combinaison des ressources, des connaissances et des techniques qui crée un extrant (bien ou service) pour l’organisation. • Technologies de l’information et des communications (TIC) Combinaison de l’équipement, du matériel, des procédures et des systèmes utilisés pour recueillir, emmagasiner, analyser et diffuser l’information afin qu’elle puisse se traduire en connaissances, en savoir. Les structures internes sont organisées en fonction des principales technologies utilisées. 54

Les technologies et la conception organisationnelle Les technologies liées aux activités d’exploitation et la conception organisationnelle Les technologies selon Thompson a classé les technologies selon leur degré de spécification et le degré d’interdépendance des diverses activités d’exploitation. • Technologies intensives (technologies interactives) § Il y a toujours une part d’incertitude quant à la façon de procéder pour atteindre les résultats souhaités. § La coordination et l’échange des connaissances sont des facteurs cruciaux. 55

Les technologies et la conception organisationnelle Les technologies liées aux activités d’exploitation et la conception organisationnelle Les technologies selon Thompson (suite) Technologies médiatrices (technologie d’appariement) § Les technologies médiatrices associent des entités distinctes qui cherchent à établir des liens d’interdépendance. Chaînes technologiques (productions de masse) § La façon de procéder pour obtenir les résultats souhaités est connue. § Les tâches sont décomposées en une succession d’étapes. 56

Les technologies et la conception organisationnelle Les technologies liées aux activités d’exploitation et la conception organisationnelle Les technologies selon Woodward • Production en petite série L’éventail de produits est varié, car ceux-ci sont fabriqués pour répondre spécifiquement aux demandes de clients particuliers. • Production de masse On fabrique un éventail restreint de produits sur des chaînes de montage. • Production en continu On ne fabrique quelques produits en recourant largement à l’automatisation. 57

Les technologies et la conception organisationnelle • Les technologies liées aux activités d’exploitation et l’adhocratie Adhocratie Structure organisationnelle caractérisée par: • la rareté des politiques, des procédures et des directives; • une décentralisation marquée; • un processus décisionnel participatif; • une spécialisation horizontale poussée; • un petit nombre de paliers hiérarchiques; • l’absence quasi-totale de mécanismes de contrôle formels. 58

Les technologies et la conception organisationnelle L’adhocratie est particulièrement utile lorsque : • les tâches varient considérablement et comportent de nombreuses exceptions possibles; • les problèmes sont difficiles à cerner et à résoudre. 59

Les technologies et la conception organisationnelle • Les TIC et la conception organisationnelle Du point de vue organisationnel, les TIC peuvent jouer plusieurs rôles. Elles peuvent : • servir de substituts à certaines activités d’exploitation ainsi qu’à certains mécanismes de contrôle des processus et modes de coordination formels; • représenter un potentiel stratégique; • constituer des outils d’apprentissage transformant l’information en savoir. 60

Les technologies et la conception organisationnelle • L’organisation virtuelle L’évolution des TIC et leur potentiel stratégique ont donné naissance à des « organisations virtuelles » . • Organisation virtuelle Regroupement d’entreprises en perpétuelle mutation, qui a une société à sa tête et dont les membres mettent en commun leurs compétences, leurs ressources et leur expérience afin de prospérer ensemble. 61

L’environnement et la conception organisationnelle 62

L’environnement et la conception organisationnelle • Environnement global Ensemble des conditions culturelles, économiques, politicojuridiques et éducationnelles qui existent dans les milieux où l’organisation est implantée. • Environnement immédiat Les actionnaires, les fournisseurs, les distributeurs, les organismes publics et les concurrents avec lesquels l’organisation doit interagir pour croître et survivre. 63

L’environnement et la conception organisationnelle La complexité de l’environnement • Ampleur des problèmes et des occasions que présente l’environnement organisationnel immédiat et global. • Trois variables majeures : § la richesse de l’environnement; § l’étroitesse de ses liens d’interdépendance avec l’organisation; § le degré d’incertitude qu’il génère. 64

L’environnement et la conception organisationnelle La richesse de l’environnement L’environnement est plus riche lorsque : • l’économie est en croissance; • le degré de scolarité des gens s’améliore; • les gens dont l’organisation dépend prospèrent. 65

L’environnement et la conception organisationnelle L’interdépendance de l’organisation et de l’environnement La relation entre la conception organisationnelle et les liens d’interdépendance que l’organisation entretient avec son environnement est souvent subtile et indirecte • L’organisation peut coopter de puissants éléments extérieurs en les intégrant à sa structure. • L’organisation peut adapter sa structure de manière à amortir ou à neutraliser les exigences d’un élément extérieur très influent. 66

L’environnement et la conception organisationnelle L’incertitude et l’instabilité de l’environnement • Elles peuvent être particulièrement néfastes aux bureaucraties de • • grande taille. Sur le plan de la conception organisationnelle, la réaction la plus évidente à ces facteurs déstabilisateurs consiste à adopter une structure organisationnelle plus organique. Dans des conditions extrêmes, le passage à l’adhocratie peut s’imposer. Cependant, les pressions externes en faveur d’une structure flexible peuvent être incompatibles avec la taille et les technologies liées aux activités d’exploitation de l’organisation. Certaines entreprises peuvent faire face à des demandes contradictoires de l’environnement externe et de l’environnement interne. 67

L’environnement et la conception organisationnelle Les organisations en réseaux et les alliances interentreprises Étant donné la complexité accrue de l’économie mondiale, les organisations doivent apprendre à coévoluer. Deux approches sont de plus en plus courantes pour coévoluer : • La gestion de réseaux. • Le recours à des alliances. Les organisations peuvent aussi conclure des alliances interentreprises Accords de coopération ou de coparticipation visant le rapprochement stratégique d’entreprises indépendantes, qui forment ainsi des coentreprises. 68

La bureaucratie et ses modèles plus courants 69

La bureaucratie et ses modèles plus courants Bureaucratie • Forme d’organisation qui s’appuie sur l’autorité, la logique et l’ordre. • Forme d’organisation qui a pour fondements : la division du travail, le contrôle hiérarchique, l’avancement au mérite, les possibilités de carrière à long terme pour les employés et une gestion fondée sur des directives. • Forme d’organisation idéale selon le sociologue allemand Max Weber. 70

La bureaucratie mécaniste Type de bureaucratie qui : • privilégie la centralisation verticale ainsi que la spécialisation verticale et horizontale du travail; • recourt à des modes de coordination formels; • s’appuie fortement sur la standardisation, la formalisation, les directives, les politiques et les procédures. 71

La bureaucratie mécaniste Inconvénients • La plupart des travailleurs n’aimant pas les structures rigides, leur motivation faiblit dans un tel cadre de travail. • Les syndicats s’attachent à descriptions de tâches toujours plus restreintes et exigent des directives et des règles précises concernant la manière d’accomplir leurs activités. • Une bureaucratie mécaniste peut contrecarrer les efforts d’adaptation aux nouvelles technologies ou à l’évolution de l’environnement. 72

La bureaucratie professionnelle (ou structure organique) Type de bureaucratie qui : • privilégie la décentralisation, la spécialisation horizontale et le contrôle exercé par des professionnels; • recourt à des modes de coordination interpersonnels. 73

La bureaucratie professionnelle (ou structure organique) Avantages • Elle donne de meilleurs résultats que la bureaucratie mécaniste pour ce qui est de la résolution de problèmes et répond mieux aux besoins particuliers des clients. • Elle diminue la nécessité d’un contrôle centralisé au niveau de la direction. • Elle permet à l’organisation de déceler les changements de l’environnement et de s’adapter aux nouvelles technologies. • Elle parvient plus facilement à mettre en œuvre des stratégies axées sur la qualité du produit, la satisfaction rapide du client et l’innovation. 74

Les configurations hybrides • Bureaucratie divisionnaire Différentes divisions, qui peuvent être plus ou moins organiques ou mécanistes, sont traitées comme des entités séparées, même si elles partagent généralement le même énoncé de mission et poursuivent les mêmes grands objectifs stratégiques. • Conglomérat Société formée par la concentration de plusieurs organisations exerçant des activités diversifiées sans rapport entre elles. 75

Les configurations hybrides La configuration en conglomérat illustre trois idées essentielles en matière de configuration : 1. Toute structure est une combinaison d’éléments fondamentaux. 2. Il n’existe pas de structure idéale; tout dépend de facteurs tels que la taille et la maturité de l’organisation, son environnement, sa technologie et sa stratégie. 3. L’organisation ne fonctionne pas en vase clos, mais fait partie d’un réseau plus large constitué d’autres organisations et des parties prenantes. 76