1 1 Grer les carrires Les pratiques organisationnelles

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Gérer les carrières • Les pratiques organisationnelles de gestion des carrières • La gestion des carrières dans une perspective individuelle • La gestion des carrières de certaines catégories de personnel Pages 166 à 187 2

La gestion des carrières • La carrière peut être définie comme l’ensemble du cheminement professionnel de l’employé qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active. • Sur le plan de la démarche organisationnelle, la gestion des carrières consiste en un ensemble d’activités visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à gérer les mouvements de main d’œuvre, depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur départ. Elle vise la constitution d’un réservoir adéquat de successeurs. • La démarche individuelle permet à l’employé de prendre conscience de ses possibilités d’avancement, de possibles contraintes et des choix professionnels. Cela lui permet d’établir des objectifs de carrière et de poser des actions pour atteindre les objectifs fixés. Page 168 3

L’importance de bien gérer les carrières Page 169 4

Les pratiques organisationnelles I • La gestion des carrières consiste en un ensemble d’activités visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à gérer les mouvements de main d’œuvre, depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à leur départ. • Elle vise la constitution d’un réservoir adéquat de successeurs en harmonisant les besoins de l’organisation avec les aspirations des individus. • Elle inclue la gestion de la relève, la mobilité interne et divers programmes de soutien sous-jacents à ces activités. Pages 170 à 172 5

Les pratiques organisationnelles II • Un bon plan de gestion des carrières comporte trois étapes : • Premièrement, l’étude et l’identification des besoins organisationnels ciblent les emplois, et les métiers ou professions stratégiques par rapport aux objectifs d’affaires de l’organisation. Il faut donc repérer les postes clés au sein de l’organisation. • Deuxièmement, il faut constituer un réservoir de talents en ciblant, à l’interne, les personnes susceptibles d’occuper les postes qui seront vacants, immédiatement ou à moyen terme. • Troisièmement, pour préparer cette relève, il faut déterminer les actions à entreprendre, comme de la formation ou de nouvelles expérience de travail, pour que les personnes identifiées soient capables d’assumer le poste. Pages 170 à 172 6

Les pratiques organisationnelles III Page 172 7

Les pratiques organisationnelles IV • Il existe un certain nombre de pratiques organisationnelles qui soutiennent la planification des carrières • La filière d’emploi consiste en la reconnaissance d’un filière hiérarchique qui permet de passer d’un emploi à un autre; elle montre les cheminements qui conduisent à des postes avec des niveaux de complexité et de compétences de plus en plus élevés. • La filière professionnelle facilite la progression de la carrière au sein d’un même métier, principalement dans des postes de recherche et de développement comme des chercheurs ou des professeurs. • Une revue des talents est une réunion annuelle ou les gestionnaires identifient les employés ayant un fort potentiel. • Le mentorat et le coaching permet de fournir au futur cadre l’encadrement d’un supérieur expérimenté. • L’apprentissage et la mobilité comme une mutation latérale pour augmenter les expériences, connaissances et flexibilité de l’employé. Pages 172 à 174 8

La perspective individuelle I • Examinons quatre éléments dans la carrière d’un employé – Les stades de la vie professionnelle – Le plafonnement de carrière – Les trajectoires de carrières atypiques – Les ancres et les choix de carrière Pages 175 à 178 9

Les stades de la vie professionnelle • Chaque individu progresse sur le plan professionnel en passant généralement par cinq stades : • La croissance qui précède l’entrée sur le marché du travail – Fantasmes, choix et imagination • L’exploration – Choc de la réalité ou transition entre l’école et le marché • L’établissement – Appropriation d’un poste et désir de grimper • Le maintien – Relancer sa carrière ou se maintenir • Le déclin – Retraite ou maintien d’une activité professionnelle satisfaisante Pages 175 à 176 10

Le plafonnement de carrière • On considère qu’un employé à atteint un plafonnement de sa carrière lorsque : • Son salaire n’a pas bougé depuis plusieurs années. • Ses tâches se répètent et il sent qu’il n’apprend plus rien. • Sa carrière a progressé dans le passé et il a maintenant le sentiment de stagner. • Il ne pense pas pouvoir accéder à un poste plus élevé. • Les connaissances de ses collègues sont plus à jour que les siennes. • Il a le sentiment de manquer d’aptitudes pour être plus performant et ressent de l’insatisfaction quant à sa tâche. Page 177 11

Les trajectoires de carrière atypiques • Une carrière peut présenter une trajectoire atypique lorsqu’elle est différente de la carrière habituelle; on parle alors de carrière nomade ou de carrière protéenne. • Une carrière nomade est un parcours professionnel original et non linéaire. Il peut se traduire par l’apprentissage de différents métiers dans différents pays ou par le démarrage d’une entreprise. • Dans ce contexte, la carrière est entièrement gérée par l’individu et change au fil du temps en fonction des occasions, des choix de cheminement professionnel et de l’environnement économique. Page 177 12

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Les ancres de carrière I • Chaque personne est poussée par des motivations qui lui sont propres et qui constituent des ancres de carrière. • Le passé d’un individu, ses aspirations et ses motivations ont une incidence importante sur le cheminement de sa carrière et sur les décisions qu’il prend à cet effet. • Comme conséquence, un individu qui évolue dans un environnement professionnel en adéquation avec son ancre de carrière est susceptible d’atteindre un sentiment de réussite professionnelle élevé. Page 178 14

Les ancres de carrière II Page 178 15

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Catégories particulières du personnel • Il existe un certain nombre de catégories particulières du personnel auquel nous devons prêter attention : • L’équité en emploi • Les couples à double carrière et la conciliation travail-famille • Les employés à haut potentiel • Les expatriés • Les travailleurs expérimentés Pages 179 à 183 17

L’équité en emploi • De puis 1996, la Loi et le Règlement sur l’équité en matière d’emploi s’applique à 400 employeurs du secteur privé et à des sociétés d’état de compétence fédérale. • L’employeur soumis à la Loi est tenu de réaliser l’équité en matière d’emploi pour les quatre groupes désignés : – Les femmes – Les autochtones – Les membres de minorités visibles – Les personnes handicapées • En déterminant et en supprimant les obstacles à la carrière des membres des groupes désignés • En prenant les moyens pour qu’elles soient en nombre suffisant Pages 179 à 180 18

La conciliation travail famille • Le couple dans lequel les deux membres travaillent à l’extérieur et qui a des enfants, rencontre des difficultés particulières d’adaptation. L’employeur peut choisir d’adopter des pratiques de gestion favorables à la conciliation travail-famille pour : – Les congés – Les avantages sociaux – Assurances collectives familiales – L’aménagement du temps de travail – Temps partiel, horaire flexible, partage de poste, travail à domicile – L’aide aux membres de la famille – Garderie et aide financière – La gestion au quotidien – Respect des horaires, pas d’appels à domicile, pas de réunions hâtives ou tardives, recours modéré aux voyages d’affaires, valorisation des évènements familiaux Page 180 19

Les expatriés • Les carrières à l’international sont pensées comme des accélérateurs de carrière, notamment lorsqu’elles sont réalisées au sein d’une même entreprise qui envoie des employés dans un autre pays pour y accomplir une mission. • La réussite de la carrière internationale englobe l’acceptation de la mobilité pour quelques années, et l’adaptation à la culture du pays d’accueil. • Elle dépend des qualités et des caractéristiques individuelles comme l’ouverture, l’adaptabilité et la sociabilité. • Enfin, elle repose également sur le soutien de la famille. Pages 181 à 182 20

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Les travailleurs expérimentés • Les employés qui demeurent en poste après 50 ans le font principalement pour le régime de retraite. • Par contre, quatre éléments attirent particulièrement les travailleurs expérimentés : – L’aménagement et la réduction du temps de travail comme l’horaire flexible et le travail à domicile – La reconnaissance qui inclut la rétroaction et les gratifications salariales hors classe – La possibilité de jouer de nouveaux rôles comme des projets spéciaux, consultant interne, formateur, mentor, poste supérieur, travail enrichi – L’accès à la formation comme l’informatique ou la gestion Pages 182 à 183 22